流程制度读后感

0,定标准，抓执行，重考核，出结果      标准，让管理更简单！
1, 没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中
2, 权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯于高高在上地发号施令。
3, 没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合、不支持、各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果与整体流程难以对接
4, 流程标准界定过粗，发生人员流动时，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门工作瘫痪的局面
5, 流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，企业组织运行活动无法与ERP（企业资源计划）技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全受挫失效
6, 没有过程控制的流程运行监控和及时整改，只能对员工实行秋后算账式的责任追究。
7, 流程接口责任界定模糊，经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担责任，也找不到具体的责任人的情况
8,优秀的团队，强调的是优势互补、相互协作
9,没有规范制度，管理一切为零
10,没有标准流程，执行等于空话​
11,制度管人，流程管事”，即用制度来约定人的行为，用流程来约定事的规范。一手定制度，一手抓流程，把人和事的问题解决了，企业才能走入正常的运营轨道，管理者才能获得真正解放
12,上篇“制度管人”涉及企业如何制定制度、执行制度、监督考核等
13,流程管事”涉及企业如何规划流程、执行流程、优化流程、检查流程等
14,管理的方法不正确、不到位。要想带出高效执行力的团队，管理者首先应该明确管理的本质，即“管人”和“管事”。管好人，厘清事，就要依靠制度和流程，即“用制度管人，用流程管事”，这是管理者“定江山”的“法宝”，应该加以重视
15,有了规章制度，管起人来就会有据可依，员工该干什么、该怎么干，遇到问题该怎样处理，才会有章可循。管理就能够走向规范化、流程化、严谨化、公正化。
16,有了制度得不到执行或执行不到位，或者制度的制定不够合理或人性化，依然会酿成悲剧。所以，企业管理者在意识到制度的重要性之后，还要进一步地规划制度，让制度更加合理完善
17,流程是企业运作的基础，企业所有的业务都需要流程来驱动，就像人体的血脉，流程将相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门），输送到其他人员（部门），得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业中不同的员工、不同的部门、不同的客户和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作的
18,流程再造
19,科学合理的流程管理能够将管理者从烦琐的事务中解放出来，也有助于企业员工在执行过程中明确自己在正确的时间做正确的事，明确工作的顺序及需要达到的标准
20,麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需6小时，就是麦当劳将所有的工作规范都形成了简单实用的流程
21,制度是用来约定管人的规范，流程是用来约定做事的规范。在科学、合理的制度约束下，按照统一、标准的流程执行，就是现代管理的基本要义
22,按制度管人、按流程管事的管理精髓。告诉管理者，在企业中，如何制定制度，让员工明白什么事情应该做什么事情不应该做；如何规范流程，让员工知道事情按照什么顺序和标准做
23,小企业的执行力在于人,大企业的执行力在于流程.不错位，不缺位，不越位，规范管理靠流程.
24,流程管理就是改变以上企业乱象的“灵丹妙药”，是企业从“人治”向“法治”转变的重要途径。
25,企业在流程管理的过程中，做事的标准和顺序形成规范之后，也会在无形中形成流程文化，成为企业培养人、训练人、成就人的核心机制
26,流程对了，人就对了，事就成了
27,制定战略目标、推行制度落实、监督任务执行等。与此同时，他们还要担负起凝聚团队人心、打造团队凝聚力和战斗力的重任
28,因为你没有带好团队，没有让团队成员变得更优秀，你的团队依然停滞不前。这对公司发展极为不利，毕竟公司的发展靠的不是几个管理者，而是靠管理者把所有员工带动起来，靠整个团队去作战
29,如果没有充分调动团队的积极性，没能激发出团队的激情和干劲，单靠管理者个人的力量，是不可能推动企业发展的。对管理者而言，没有什么比带好团队更重要。如果你不会带人，你就只能自己累；如果你不会带人，企业就无法实现长远发展
30,管理的根本在于带团队。要想带好团队，首先要管好自己，提升自己的非权力影响力；要想带好团队，就要重视制度建设，依据制度管人用人；要想带好团队，就要学会授权和沟通，做好绩效考核和流程管理
31,团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励
32,企业重视员工，将员工视作自己的资本，视作成就大业的帮手，首先要激情万丈地向员工描述企业的愿景，让所有的员工都向往这个愿景，并当作奋斗的目标
33,让每个人都参与决策，会对他们的行为有积极的影响.
34,让员工参与到决策中来，会产生贯穿整个企业的群体力量，还能产生造福全体的成效。权力可以集中在少数人手里，但思想没必要集中在少数人手里，广纳良言和群策群力永远是表达对员工重视、激励士气的好方法。
35,球队在比赛的时候，都十分重视荣誉，为此拼搏努力，争取胜利，因为输了，队员们会觉得可耻。同样，管理者也应该让员工具备这样的观念：公司衰亡了，我可耻；公司兴旺了，我光荣。只有当员工具备了这种思想意识，将公司的利益与自己的荣辱得失联系起来，他们才能自动自发地去工作。
36,蜗牛为什么走到哪里都背着一个壳？也许你会说，蜗牛天生就有个壳，但我要说这是因为壳能给蜗牛带来归属感和安全感，蜗牛把壳视为自己的家。同样，如果你希望员工时刻把企业放在心上，就要想办法给他们归属感和安全感。这样员工走到哪里都会想着企业，这样团队才会充满凝聚力
37,任何一个团队成员离开，都不会影响团队的运转.他努力地带团队，把每个下属的工作都安排得很细致，并监督他们的工作。每天他都会向下属询问工作的进展情况，当下属在工作中遇到困难时，他会积极帮忙解决。尽管这样让他觉得很累，但是一段时间后，他的团队展现出一种踏实肯干的职业精神，每个人都出色地发挥了自己的才能.团队之所以能正常运转，是因为他处处以领导的身份和权威管着团队成员，这种管可能表现为严厉地约束，也可能表现为不懂得放权，过分干涉和帮助员工。因此，当他离开了团队，员工失去了被管的约束感和上司的指导，一下子就会变得不知道怎样工作，结果团队自然陷入混乱
38,我建议管理者在带团队的时候，重视培养员工独立解决问题的能力。当下属面对困难时，不要急于给他们支招，试着多启发和引导他们去思考，教他们解决问题的思维和方法。这叫“授人以渔”，在下属独立思考和解决问题时，他也许会犯错误，作为管理者，一定避免动不动就责罚他们，而应该宽容他们的错误，多给他们鼓励
39,不再过细地监督下属的工作，而要用好的结果要求下属
40,企业用人也是如此，一个团队的实力，固然有赖于各个团队成员的能力，但更重要的是有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，有利于各个成员扬长避短、取长补短，从而产生“化零为整”的化学反应。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力
41,团队的利益和荣誉视为最高利益。
42,要做的就是用利益和荣誉来凝聚员工。当员工在乎团队的利益和荣誉时，这个团队将会不可战胜。把团队目标和团队利益以及团队荣誉紧紧捆绑在一起，对员工可以产生不可估量的激励.明确地制定利益分配的方案.在荣誉激励中加入感情的“戏份”
43,不断丰富自己的知识结构，做学者型管理者.
44,管理者有三大能力：技术能力、人际能力和分析能力。如果将这三种能力比作管理者技能大厦的三根支柱，那么支撑这三大支柱的就是学习能力
45,管理者不应该将自己的水平和能力仅定位在满足一般的宏观性的企业经营管理上，还应该了解和掌握本公司的技术情况，知道公司的技术水平、技术装备、技术力量,以及与同行企业的技术力量相比，本企业的技术力量处于什么样的地位。不仅要与国内的同行比，还应与国外的同行比
46,管理者还应掌握本公司一两项关键性技术，而且掌握得越熟练越好，这样不仅有利于提高管理者在员工心目中的地位和威信，还有助于有效地解决管理中遇到的实际问题。试想一下，当公司发展中遇到技术性的问题时，管理者一出马就能攻克难题，这样的管理者自然而然会赢得下属们的敬佩和服从
47,管理者都扮演着重要的角色，冷静、平和的处事态度是管理者必不可少的素质.如果管理者无法保持冷静、平和，经常被不良情绪影响，就很容易影响自己与下属的关系，使自己失去号召力，使团队失去凝聚力.
48,身为一名企业管理者，你的情绪不单单是你个人的事情，它会影响到你的下属及其他部门的员工。你的职务越高，这种负面的影响就越大。所以，一个成熟的管理者应该具备超强的情绪控制力
49,管理者情绪化会影响企业员工的工作效率；其次，管理者的情绪化会造成严重的经济损失
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