项目管理的一些笔记

1,运用科学和艺术来计划、组织、实施、领导以及控制项目运转，以实现组织目标；[图片]确定项目、制定计划、执行计划、监控进度、扫清障碍、管理风险以及采取调整措施的整个过程；[图片]调和矛盾需求及权衡项目的预期结果（范围、绩效和质量）和自然约束（时间和成本）的过程；[图片]领导一个之前从未一起工作过的团队，在一定的时间内利用有限的资金，完成一件从来没有人做过的事情。
2,项目干系人指积极参与项目或者利益受项目影响的个人和组织。
3,项目目标及成功标准方面获得主要项目干系人的同意和认可,在项目过程中恰当地处理项目干系人的不同期望,制定切实可行的进度表，包括所有要做的工作、任务相关性、从细节到总体的估算，以及平衡分配的资源,项目进度计划获得认同与接受,与所有主要项目干系人持续有效地沟通,明确说明谁负责什么,利用变更控制程序来管理项目范围,按项目计划执行,在项目早期处理主要风险,提前识别风险并制定相应的应急计划,在合适的时间运用恰当的技能来获取需要的资源,积极地督促问题的解决,充分地定义和管理需求,管理和领导项目团队的能力
4,项目经理的关键技能:a,项目管理基础知识,b,企业管理技能对于“运营”或“业务”经理同样有价值的技能，如预算、财务、采购、组织动态、团队发展、绩效管理、指导及激励等 c,技术知识从项目的目标领域的经验和能力中获得的知识,你就拥有更好的信誉，可以问更有水平的问题，确认团队成员做出的判断及提交的详细计划，协助解决技术问题，制定更好的解决方案，发挥更大的领导职能。d,沟通技能由于交流被PMI视为最重要的项目管理技能，我觉得有必要单独提出来讨论。这类技能包括所有书面交流技能（如信函、电子邮件、文档）、口头交流技能、促进引导技能、演讲展示技能，以及最有价值的主动倾听 e,主动倾听是高效项目经理的秘密武器之一 f,领导技能,人际交往能力、适应能力、灵活性、人员管理能力、客户导向的程度、分析能力、解决问题的能力，以及考虑“大局”的能力。
5,成功的项目:
按承诺交付项目生成了所有规定的可交付物。[图片]按时完成在规定时间内完成项目。[图片]不超出预算在批准的预算内完成项目。[图片]交付质量符合要求项目可交付物符合功能、性能、质量等方面的所有要求。[图片]符合初衷项目实现了最初的目标、宗旨和意图。[图片]满足所有项目干系人的期望能充分满足每个主要项目干系人的期望，包括所有客户验收标准，并且所有主要项目干系人都毫无保留地接受项目成果。[图片]维持“共赢”关系坚持“以人为本”，在不牺牲团队成员或厂商利益的前提下满足项目需求。成功项目的参与者在项目完成时应该是满腔热情的，期待着下一次再续辉煌。
6,所有计划文件都要经过主要的项目干系人和团队成员审核并达成一致
7,文件通常都不需要是分散独立的。较小的项目可能会将有关信息（尤其是“计划”文件）都合并为一份“分类”文件；
8,有效地管理项目需要这些必备工具提供的关键信息和思考过程
9,
为什么要这么做？（意图）该项目要支持什么组织目标？（目标和宗旨）该项目如何与其他正在进行的项目保持一致？（项目范围、项目背景、项目依赖项）按照预期，项目会获得什么效益？（预期效益、企划案、价值、成功标准）我们要做什么？（项目范围）谁会受影响？谁必须参与进来？（项目干系人）我们如何知道什么时候完成了或者项目是否成功了？（成功标准）
10,整个项目工期中应有20%的时间用于定义和计划项目活动，这已经成了通用的准则。
11,在定义项目范围的时候，最好也定义一下哪些相关工作“不在范围之内”。这有助于阐明对项目范围的理解和期望
12,项目假设这一部分清楚地说明了这份文件各要素的制定依据，或者是这份文件各项规定的前提条件。很多情况下，项目范围、范围外事项、项目假设以及项目限制结合起来就可以清晰地定义项目要做的事情。
13,为什么要做这个项目？[图片]项目要达到什么目标？[图片]谁是主要项目干系人？项目发起人？还有客户？
14,理解所有要做的工作并制定现实的项目进度计划
15,WBS 是一份由团队参与开发的、逻辑性强的、层次分明的、有组织的任务清单。确认了工作任务之后，就可以确定以下信息了，包括每项任务分别需要什么资源，完成每项任务要做多少工作（具体流程在第7章讨论），以及各项任务之间有什么样的逻辑依赖关系（具体内容将在第8章谈到）。这时候，就可以开始构建项目进度计划的第1次迭代了
16,在不明白为什么要这样做或者项目如何发展到当前状态的情况下，避免对当前的工作方法或流程以及参与的人员做出评判
17,任务相关性WBS没有体现任务相关性，项目进度计划则有所体现,安排好的任务WBS没有体现出什么时候完成什么任务，而项目进度计划则显示了每项任务的起止日期,任务分配WBS没有体现出任务分配给了谁，而项目进度计划则有所体现
18,WBS要优于其他项目管理工具，它为定义和组织实现项目目标要做的工作提供了基础。通过WBS，可以构建、分配、安排、跟踪并报告产生目标可交付物要做的工作。通过WBS可以向所有的项目干系人有力地展现和沟通项目要做的工作
19,通过分解，可以管理被分解的工作（工作包），而不是管理整个项目.WBS确认了项目中所有需要做的工作，与项目无关的工作不包括在内。
20,
以下一些关于项目WBS制定的“准则”要牢记在心。
[图片]WBS要涵盖项目的所有工作。[图片]WBS要“注重可交付物”。[图片]WBS应明确所有的可交付物。[图片]WBS应“和团队成员一起”制定。[图片]将WBS完善后就是项目进度。[图片]WBS是从上到下的分解，遵循一定的逻辑，即上一级任务是下一级任务的概要。[图片]WBS应强调最重要的方面，以最便于与项目干系人沟通整个项目的方式来组织。[图片]WBS的底层是工作包或行动级，用于安排进度和制定成本。这一级要对工作量和成本进行准确估算。[图片]在WBS中，每一个任务项都要分配有唯一的标识符，便于更好地汇报成本和资源。[图片]WBS要素应与组织结构以及核算结构保持一致。[图片]编码方案应清楚地体现层级结构。审核并完善WBS，直到所有主要项目干系人都感到满意。[图片]每一个WBS要素都对应了一个项目可交付物，并且都应是下一级WBS要素的集合。[图片]每个WBS要素都只能由上一级的一个要素分解得到。[图片]WBS的较高层级表示主要可交付物或项目阶段。[图片]WBS应包括项目管理任务和活动。[图片]WBS应包括整合要素/可交付物时要做的工作并将这些工作分列开来。[图片]WBS应说明转包的或者委托出去的可交付物。[图片]WBS应体现能保证可交付物完整、正确且符合要求的所有要做的工作。[图片]WBS的复杂程度取决于3个主要因素：项目风险数量；
汇报需求；
控制与成本之间的平衡。
WBS的工作包级（最低级）的详细程度（颗粒度）各不相同。这取决于项目经理需要多详细的WBS来实现高效的项目管理和控制。
21,定义WBS 时，通常至少定义到必须汇报的工作的下一级。这有助于更好地确定问题或偏差出自哪里。
22,WBS 越详细，工作估算就越准确，而控制就做得越好。不过，这里也有个平衡点。WBS制定得过于详细，可能会在数据收集、跟踪和汇报方面带来过多的成本。但是，如果不够详细，又会带来更高的风险，也不利于高效管理。
23,下一级的每一项任务是否都能估算好、安排好、做好预算并指定负责人
24,看看工作包一般有多大才合适。最常用的尺寸是8/80和4/40。8/80指的是任务完成时间应在8～80小时之间，4/40则指任务完成时间应在4～40小时之间。
25,在系统计划中，或者在大型项目中，工作包级可能代表的是成百上千小时的工作量。在这些情况下，受命承担这些工作包（或子项目）的团队应该定义详细的活动和任务，来完成工作包的工作。从实际的角度出发，这些团队应制定他们自己的WBS，作为总的WBS的一部分
26,大多数问题项目的WBS要素都过大。如果每一级的要素都可以在标准的汇报周期内完成（每周或每两周），跟踪实际进度和采取更正措施就容易多了
27,在工作不完整的情况下估算。估算了WBS中没有涵盖的工作要素（工作包）。
在没有详细工作分解的情况下估算。
在没有明白工作包的标准、质量水平以及完成标准的情况下估算。
不与估算者分享必要的信息。
不与估算者确定估算要以什么样的资源假设及其他因素作为基础。
不保留估算假设的信息，而且不与所有的项目干系人沟通。
根据从上到下的或者大概的而不是从下到上的估算来做出严格的预算承诺。
没有寻求估算范围或者多样化的估算。
没有利用项目团队的力量。
没有参考相似的经历来做估算。