软件项目管理
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项目管理就是将知识,技能,工作与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。(时间、成本、质量)
==现有组织结构:职能型、矩阵型、项目型。
职能型:
项目型:
矩阵型:
==项目管理包括(五大过程组、九大知识领域、四十二个过程)
五大过程组:
九大知识领域:
四十二个过程:
==1、启动过程组:
制定项目章程:<项目概述:项目名称、项目背景、项目目的、项目主要工作。
项目目标:时间目标、可交付成果目标、费用目标。
项目管理团队:项目赞助人、项目经理、项目PMO代表、项目技术负责人。
项目主要阶段及里程碑:立项审批、..........项目收尾。
项目团队成员名单:
项目利害关系者名单:>
识别干系人
干系人登记手册:干系人姓名、所属部门、职位说明、干系人期望
2、规划过程组
收集需求:搜集要做什么
定义范围:确定要做什么
创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的范围
WBS:
定义活动:把工作包分解到可估算可管理的程度。
排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序。
估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作。
估算活动持续时间:确定完成工作所需经历的时间。
定制进度计划:描绘出整个项目的实施进程。
估算成本:确定完成工作所需要付出的代价。
定制预算:批准完成工作所需要付出的代价。
规划质量:确定合格的标准。
制定人力资源计划:需要什么人,需要多少人。
规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们。
规划风险管理:定义如何对待风险。
识别风险:风险,你在哪里?
实施定性风险分析:揭开风险的面纱。
实施定量风险分析:揭开风险的真相。
规划风险应对:如何对待风险。
规划采购:买什么?如何买?
3:执行过程组
指导与管理项目执行:按图索骥。
实施质量保证:通过过程保证质量。
组建项目团队:让巧妇能为有米之炊。
建设项目团队:激发团队潜能。
管理项目团队:大家好才是真的好。
发布信息:把信息传递给需要的人。
管理干系人期望:沟通并满足或驳回干系人需求。
实施采购:购买要买的东西。
4:监控过程组
监控项目工作:盯着,不停的盯着。
实施整体变更控制:让变更可控。
核实范围:让用户接受项目成果。
控制范围:让范围在可控之内。
控制进度:让进度在可控之内。
控制成本:让费用在可控之内。
实施质量控制:让结果满足合格的标准。
报告绩效:是骡子是马牵出来溜溜。
监控风险:让风险在可控之内。
管理采购:让本次采购可控。
5、收尾过程组
结束项目或阶段:给项目画一个完美的句号。
结束采购:给本次购买画上句号。
6、项目管理的重点关注
(关键路径、里程碑、三个基准)
Alpha测试:内部测试。
Beta测试:与客户一起的测试。
项目知识:对项目管理,项目经理知道什么。
实践能力:项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么?
个人素质:在执行项目或相关活动时,项目经理如何行动。个人素质包括态度、人格特征、领导力等。
7、借鉴案例
失败:口头通知、无原型设计图、没有制定详细的项目计划并没有严格执行、预算不准确、干系人需求信息收集不全、定义范围没有核实范围(超支)、关键研发人员离开核心技术别的人员不会
优秀项目经理的能力:
几种立杆见影的方法:项目章程、干系人手册、制作WBS制定计划、定期项目会、原型设计图、会议纪要、项目备忘、项目总结。
认证:
应该拥有什么样的心态:尊重、理解、宽容、感恩、进取、分享、快乐。
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