预制菜：味知香向左，盒马向右

配图来自Canva可画

随着城市化进程的加快，快节奏的生活和工作压力，使得职场人员缺乏时间和精力制作三餐，想吃但不会做或没时间做，预制菜就成为除外卖和堂食的第三种解决方案。疫情的影响也在推动预制菜消费习惯的养成，由此消费者对预制菜的需求逐渐上升，大有成风口之势。2021年4月，味知香上市，成为中国预制菜第一股；同年，味捷、珍味小梅园、寻味狮、王家渡、叮叮鲜食、锅圈等十余家预制菜企业，普遍获得千万级别以上融资。

在第三方预制菜企业开始直接面向消费者，B端市场不断向C端市场渗透的大环境下，除去本就深耕预制菜领域的“土著”玩家，其中更不乏生鲜新零售领域的跨界玩家如盒马等，但问题是新零售能在预制菜领域玩出什么新花样？

刚刚起步的预制菜

预制菜本质上是社会分工发展的产物，因而与社会经济发展水平关联紧密：当生产力水平达到一定阶段时，企业才有足够的实力进行采买、研发和大范围的精准配送，而消费者才愿意长期为厨房中琐碎和复杂的步骤付款。

相较于早已成熟的美日市场，中国预制菜起步较晚，大约处在低渗透、高增长的成长期，有机构给予乐观评价，认为预制菜市场收入将保持25-30%的年复合增长率，整体规模有望在2025年达到万亿级别。

同时中国预制菜市场，也呈现出与其他国家不同的特点。首先是可供选择的品类极为丰富，中国是美食的国度，简单分类就有鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽八大菜系，其中不少菜品对烹饪技巧要求极高，这大大提高了预制菜研发的难度。

其次中国幅员辽阔、地形复杂，配送难度极大，且众口难调使得中国预制菜企业呈现出极强的地域性。例如味知香长年耕作江浙沪地区，华东市场收入占比达96%。

最后是行业竞争激烈，预制菜是个进入门槛相对较低的行业，其中存在着大量同质化的中小企业和个体工商户，他们多数都采用小作坊式的生产方法，工业化程度不高，没有自己独特的竞争力，只能“内卷”导致行业整体毛利不高。

如今预制菜行业入局者繁杂，小玩家走不出去，只能偏安一隅，大玩家来自多个领域，其中传统领域如味知香正面临转型期，新零售领域如盒马正在用自身优势想玩些新花样，二者都是各自领域的典型企业，在面对预制菜这一“新事物”时，也有着截然不同的的思考和选择。

味知香难在“传统”

作为中国预制菜第一股，味知香有三点值得详述：一是产品体系，二是销售体系，三是物流配送体系—这是预制菜企业的典型做法，但这种传统做法在当下也存在一些显著的问题。

1.产品多元满足不了需求多元

味知香建成了囊括肉禽类、水产类和其他类在内的二百余款菜品，但在消费端仍呈现出了明显的季节性特征。这是因为味知香主打完成度较高的半成品菜，因而价格较高，但消费者不会用餐馆菜品对比预制菜价格，反而会觉得预制菜既是冻品，又比自己做贵得多——这种尴尬的定位让预制菜有了一定的“奢侈”和“庆祝”属性，因而在销售端围绕节日形成季节性。

很明显味知香应当真正抓住消费者需求，抓住预制菜便捷性的特征将价格打下去。但现实却是作为预制菜龙头之一，味知香只是抱着成品菜而忽视了消费者多元化的消费需求。

2.销售模式有局限

早期的味知香以经销为主，后来着重打造加盟店体系，这种体系既能培育消费者心智，又能巩固存量消费者，成长较为迅速，2018-2020年间，其净利润分别是0.71亿、0.86亿和1.25亿元，复合年增长率达35%。但这种重线下的销售模式也存在缺陷，这是早年To B的味知香转型To C不可避免的境遇。

首先是管理风险。味知香总共拥有1997家人、财、物皆独立于公司的销售终端（包括经销商和加盟商），管理难度随着企业扩张而急剧上升，一旦管理不到位，可能就导致产品销售受阻、公司品牌形象受损。

其次，味知香上市后为了业绩和发展必然扩大销售区域，进一步开拓新市场，这就要求企业投入更多时间、营销费用和管理成本。目前看来，在线上销售渠道成熟前，味知香还需要再忍受销售方式过于单一、销售区域过于集中带来的弊病，加大对加盟店模式的投入。

3.不上不下的自有小物流

在物流方面，味知香自主建立了以冷链运输车辆为主体的专用物流配送体系，2020年自建物流运量占比达到82.8%，可谓小而精悍。从最开始只能配送无锡、上海，陆续扩张至合肥、苏北等地区，对安徽、湖北、江西和福建等距离较远且集中度不高的客户，则以合作第三方物流公司的方式进行配送，但也出现了物流发展速度，跟不上业务扩张速度的情况。

味知香自由物流体系主要围绕华东区域运转，随着发货量增加，现有物流配送能力已经达到了瓶颈，无法触达更远的客户，因而第三方物流占比连年增加。同时，这套物流体系无法直接触及消费者，在消费体验上就比不得外卖。

To C和To B是两种截然不同的对象，二者采买逻辑在根本上就不同：前者为了健康和感受，看重性价比和购买体验；后者为了盈利和降低成本，看重供给效率和稳定性；在产品研发、销售配送上，味知香有着浓重的To B企业特征，转型To C的过程不能说失败，但也沉不下去、升不上来，需要更加努力去适应消费者比之企业客户更加多元的需求。

盒马破在“新”

盒马早在2020年4月就就成立了3R事业部，是新入局的预制菜玩家，但新有新的好处，作为新零售领域的佼佼者，在To C预制菜领域有不少招数是传统预制菜企业玩不出来的。

1.纵向解构预制菜

和其他将预制菜看作是只需简单烹饪的半成品或者成品菜，因而“横向”按照菜肴品类进行研发生产不同，盒马将预制菜按照烹饪程度从生到熟“纵向”分为五级：级别越低，越接近生食；级别越高，越无需烹饪——按此标准，切好洗净的净菜算是预制菜，仅需上锅加热的佛跳墙也算是预制菜。

倒不是说盒马就不进行半成品或成品菜的研发生产，而是说盒马此举不仅扩展了预制菜的内涵，直接对接消费者在不同层次的需求，而且扩展了预制菜在消费场景方面的限制，这样一来，预制菜就不止是餐桌上的“一道加餐”，而是操作简单的“一桌菜”了。

盒马在产品方面的创新想象力一方面源自生鲜和熟食之间的生态空缺，另一方面源自盒马作为新零售拥有的前置仓储和中央厨房，这种业态使得盒马愿意以消费者需求为导向，围绕三餐进行全方位的产品研发，做“一日三餐”的整套解决方案。

2.打破冻品

今天国内的冷链物流已经能够支持48小时内冷冻商品送货到家，但这种全程冷冻的物流配送体系仍处于高成本的状态，一件成本在20元左右，这就使得无论是直播渠道还是传统B2C渠道，都更愿意通过提高件数的方式提高单品客单价。

但这种模式极大地割裂了消费场景：过多的单次购买数量，让消费者对预制菜的使用变成了一种计划性的过程，消费者需要提前判断要做什么，然后从-18摄氏度的冷柜取出相应库存解冻——这并不符合消费者在购买半成品菜或者成品菜时的初衷“所想即所得”。

面对这种难题，盒马的选择是做无需解冻的“鲜品”。其底气源于盒马自诞生起就坚持的“30分钟达”的配送能力，这是大多To B的预制菜传统玩家很难做到的事情，结合盒马在产品方面的大胆想象，避开预制菜竞争最激烈的领域，回归日常寻找本位。

3.突破预制菜地域性限制

味知香受限于销售渠道的范围和产品的地域性无法通行全国，盒马的做法对传统企业来说具有启发性。

首先盒马改变思路，将产品研发的视角转向“一日三餐”，不再局限于某样单品，而是做生熟的所有品类，围绕消费者需求寻找解决方案，从净菜到调味肉，再到半成品菜，这样一来就规避了某种菜品局限于某地的窘境。

其次，盒马的销售渠道基础很好，它不仅在全国各地都建成了全温层的仓储物流体系，而且还打造了连通线上线下的“盒马APP”，实现了单店的销售规模和坪效是传统零售的很多倍，供应链体系保证了冷藏短保商品可以快速到店，而销售规模则保证了单品的销售数量，再辅以30分钟达的终端配送能力，使得鲜品预制菜能够真正实现“所想即所得”的消费愿景。

虽然对比了味知香和盒马在预制菜发展路径和选择的不同，但仍要注意的是，盒马作为生鲜电商龙头，在上游采购和全国物流方面本就有绝佳的优势，二者体量也截然不同。而且对盒马来说，预制菜也不是简单就能上手的，即便有了方法论但实践仍然困难重重，目前其做出来的“爆品”，也只有几样手工面食和那款出名的小馄饨。

结语

面对预制菜，传统玩家有传统玩家的优势，新零售玩家有新零售玩家的不足，对味知香来说，怎样向C端转型，需要认真琢磨；对盒马来说，预制菜终究只是锦上添花。

除去味知香与盒马，还有不少领域的企业正向预制菜布局，例如连锁餐饮领域有海底捞、眉州东坡，食品加工领域有三全、安大。他们看重预制菜，或是作为主营业务，或是顺势进入抢占市场，或是意图打造品牌，因此将来的预制菜市场一定是“各种业态齐飞，To B与To C一色”的局面。

中国预制菜行业的确还处于成长阶段，没有诞生一个真正通行全国的“超级品牌”，也有可能就是受限于地域性，没有办法实现口味的“大一统”，也许能跑出来几种消费者接受程度高的大单品——如烧烤、火锅、小龙虾等——但更多的品类还是只能在局部地区发展。长远来看，预制菜还有很长的路要走。