8. 管理基本功 8.管理基本功 8.管理基本功
- 思维
- 计划
- 组织
- 领导
- 控制
- 复盘
1.思维
1.1 注意从执行者到管理者的转变
管理者思维:1.协作(团队协作思维)、2.有效(目标导向思维)、3.未来(战略思维、决策思维)、4.主动(领导力思维)
执行者思维:1.专业、2.正确、3.现实、4.被动
执行者思维 | 管理者思维 | |
---|---|---|
实施手段 | 专业 | 协作 |
"我不解决,谁来解决?“ | “找到合适的人来解决” | |
行为标准 | 正确 | 有效 |
“我得按照程序步骤解决“我得把所有问题解决” | “我得找到有效的方法来解决“我得找到重点问题去解决 | |
工作方向 | 现实/当下 | 未来 |
“我把手头上的活干完就好了 | “我得思考下团队未来发展的方向” | |
任务来源 | 被动 | 主动 |
“领导什么时候才安排任务呢?““领导会告诉我任务怎么完成。 | “我要做什么事情才能保证目标的实现,“我要让谁来做这件事才能完成得好” |
往往在现实中,需要灵活使用两种思维,要以有效高效为前提,比如如何自己作为领导者能解决问题,就自己解决推进整个项目。
同时又要有战略思维,培养思维,提升团队能力的思维,在自己操手结局问题的同时,也把队伍培养了。
一个管理者表现的好坏最关键取决于他的—思维方式
在管理岗位上,拥有管理者思维和能力,才能是真正意义上的管理者。
如果只是有个管理者头衔,却始终没有管理者的思维,没有对于管理者角色的身份认知,那究竟还是个执行者。
比较官方的解释是
“推理阶梯”是一个比喻,它描述了人们从观察到判断,再到行动的过程。这个理论最早由哈佛大学著名管理及系统学者Chris Argyris所提出,被认为是行动科学领域中的最著名的工具之一。以下是“推理阶梯”的各个步骤的详细解释:
1.观察:这是阶梯的第一步,也是所有思考和判断的基础。人们通过观察获取信息,这些信息可能来自五感,也可能来自阅读、研究、讨论等各种方式。观察是事实的感知环节。
2.经验:基于观察到的现象或事实,人们会根据自己的经验对这些事实进行初步的解释和理解。经验在这里指的是过去的经历和知识,它们帮助我们理解新的事实和情况。
3.信念:在理解和解释了事实之后,我们会根据我们的价值观、信仰、经验等形成一种信念或假设,这些信念或假设将指导我们对新的事实做出判断。
4.解释:基于我们的信念或假设,我们会尝试为观察到的事实找到合理的解释。这个解释可能是主观的,也可能是基于客观证据的。
5.猜想:基于解释,我们可能会形成某种猜想或推测,这可能是关于未来可能发生的事情,也可能是关于如何解决问题的建议。
6.结论:在形成猜想之后,我们会根据这些猜想得出一些结论。这些结论可能是关于如何行动的建议,也可能是对事实的最终判断。
7.行动:最后,根据得出的结论,我们会采取行动。这些行动可能是为了验证猜想,也可能是为了解决问题,或者只是为了应对某种情况。
需要注意的是,“推理阶梯”并不是一个线性的过程,而是充满了反馈和迭代的过程。比如,在得出结论并采取行动后,我们可能需要回到阶梯的某个步骤,如观察或解释,以修正我们的理解或行动计划。此外,不同的个体在同一个事实面前可能会选择不同的阶梯路径,这是因为他们的经验、信念和价值观的不同。
从推理阶梯理论中,我们可以看到行动是如何发生的:一个人先从事实的观察开始,然后做出假设判断,根据假设判断下了结论,最后采取行动。
如果在你的思维模式中,你把员工当成“资产”,那么你就会创造一个良好的环境和氛围,学会与员工高效合作,让员工实现个人价值,从而给企业创造价值。
简而言之,把员工当成“负债”,就更容易让员工成为工具人;而把员工当成“资产”,则更容易让员工成为价值创造者。
两种思维模式的区别,促使你采取的行动是不一样的。
管理者的思维不同,从而导致了他们解决问题的方式不同,最后产生了截然不同的结局。
如果在过往的管理工作中,你一直停留在执行者的思维, 你会一直凡事都亲力亲为,喜欢抓具体的业务 ,那么久而久之就变成了救火队长。
1.协作(团队协作思维)
问下大家一个问题:当你遇到一个难以解决的问题,自己的小团队中没有人能够帮忙,你会怎么做?
A. 自己去琢磨研究解决办法
B. 寻求外界合适的人提供帮助
茗君(Major)
A. 自己去琢磨研究解决办法
如果你有这样的想法,说明你现在的执行思维还是比较多,解决问题的人很多时候不一定是我们自己,对于管理者来说,他们会以“协作”的视角去看待问题。
从解决问题的实施手段来看,执行者思维以“专业”为核心。
技术、业务能力越厉害的业务骨干,被提拔成管理者的可能性越高。当面对管理问题,进行实施决策的时候,以“专业”为核心的执行思维会第一时间冒出来。
久而久之,你容易只看到“专业”上的问题和“专业”相关的事物,导致大部分工作都亲力亲为,以至于下属会越来越依赖你,一旦有问题就找你。最终,你成为了自己不愿意看到的救火队长。
从未来的目标推导到现在,从未来看现在,并且意识到了互联网技术快速发展变化,工作规划应考虑到未来技术的发展,这是管理者思维。
自己是团队的领头羊,当没有明确方向时,应该兼顾公司的目标以及下属成长的目标,主动给予下属成长的机会,这是管理者思维。
2.有效(目标导向思维)
3.未来(战略思维、决策思维)
4.主动(领导力思维)
管理认知
-
第一点要理解的是:管理是“管事”而不是“管人”,也就是说我们要清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准。虽然管理行为是依据人来判断的,但不能只关心人的态度和表现。
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第二点,就是要让下属明白自己的工作职责,帮助他明确和分析自己要做的事情。
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第三点,你要懂得分配资源。
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第四点.建议完善信息同步制度,例如周会、日报、周报等,定期同步信息及获取信息,让下属能利用更完善的信息更好地做事,这样就会减少下属因为信息不明确从而通过猜测和自身领悟去工作。
在组织中,管理者非常重要的作用就是:提高信息传递和人员协作的效率。
3、清楚管理的四大职能和不同管理层级需要提升的能力。
一个企业的管理内容大致包括1.计划管理、2.流程管理、3.组织管理、4.战略管理和5.文化管理。这五项管理内容是一个递进的关系,也就是说,管理者要发展的能力是从计划管理为基础,随着职级提升,逐步迈向战略和文化管理。
1.计划管理
让目标和资源处于匹配状态,更好地制定计划以达成目标
目标制定、目标拆解、分工排期、执行跟进
2.流程管理
让人和事处于匹配状态,解决企业效率问题;
部门协同、标准制定、过程控制和协调、绩效制定等
3.组织管理
让权力和责任处于平衡状态,实现组织的专业化和分权;
人员培养、组织结构划分、人员激励、权力分配等;
4.战略管理
解决企业核心竞争力问题,发挥企业竞争优势;
战略制定、资源管理、管理模式制定等
5.文化管理
企业持续经营的问题,回答企业追求什么目标,肩负何种使命;
使命愿景价值观等文化制定、文化宣导;
想把管理者的角色做好,我们必须脱离执行者思维,根据这五个阶段去发展自己的管理能力,才能实现能力累积,从而解决不同层级的问题。
要注意的是,战略管理和文化管理是更高层级的管理,而计划、流程和组织管理才是基础,是企业生存的关键。不要在没有打好基础的时候直接把精力聚焦在战略和文化建设上,这样只会适得其反。
管理的四大职能
计划 组织 领导 控制
处理管理问题的一般步骤
定义问题 | 界定清楚我们要解决的是什么问题 |
---|---|
明确目标 | 把这个问题解决到什么程度 |
选择方式 | 选用合适的手段去达成目标 |
评选结果 | 验收结果并抽取经验 |
提升影响力:迈向第二层次领导力的方法
方法一:从关注员工错误到帮助员工提高
1.获得下属信任
2.从强势表达到主动倾听
方法二:让下属参与目标制定
1.给员工提供成长和进步的机会
2.激励下属
3.给予下属积极的认可
4.明确下属未来的期待
方法三︰信任员工
1.学会授权
2.让对的人去做对的事
提升影响力:.影响力6大原则与应用
(1)互惠互利
(2)权威:人们总是倾向于相信权威人士和专家
(3)喜好
(4)社会认同
(5)承诺─致
(6)稀缺
2.计划
分不同的项目大小,采取不同的计划策略