“合”“和”共赢

“合”“和”共赢

 

 

作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。具体的实践过程中，其实有着一些规律可以借鉴。

首先是选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，要考虑性格是否能够兼容；要考虑在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否自己所能忍受的；还要考虑价值观上的取舍是否相近；另外，也要考虑自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。

有了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”可能发生的背叛设置处罚的代价。如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等。如此约束，任何人在背叛时就需要反复掂量了。

选对了合伙人，下面要做的就是不断地完善管理制度。这里面必须明确的几个原则是：“朋友≠合伙者”、“先小人后君子”、“亲兄弟明算账”，要做规范化管理。具体而言，一是制定一套完整、科学、实用的规章制度，并通过营造健康向上的组织文化来保证规章制度的顺利执行；二是强化公司组织建设，做好内部分工；三是向各部门适当放权，增强管理人员的责任心；四是加强公司纪律，使每个人的行为得到约束。

做好了以上基础工作，合伙制企业要做的就是如何形成“软约束”机制了。必须明确的是，无论企业发展到什么阶段，组建有核心主导的创业团队，承认核心人物的领袖地位，合伙人的认识不可动摇。

除此之外，在团队文化的建设上，创业团队一定要有碰撞后形成一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则；同时，要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。还有，要时刻保持团队成员间通畅的沟通渠道：团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。

“合”与“和”，蕴含着中国社会从“大农生产”向“重商主义”转变的文化智慧，大量中小企业最需要做的，就是如何撇开利益之争而建立真正的“契约精神”。

这里面，大有学问可究。