SOA夜未眠 7

SOA和业务管理的精细化

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我不是一个业务顾问，我对客户的业务应该怎么做并不能提供专业的建议。

这里我要强调的是，仅仅对客户的业务很熟悉，并不能称为业务顾问。业务顾问应该告诉客户，你的业务，比如定单处理，目前在你的企业中是怎么做的，为什么会造成混乱，有什么可以改进的地方，改进之后能给你带来什么好处，比如提高定单处理效率，减少库存周转等等。

我在做SOA项目的过程中，常常和客户一起讨论流程。我们一般会讨论什么呢？

下面罗列一些讨论内容：

企业中，有哪些事情是需要多个部门一起合作的？

这些事情在各个部门的内部是怎么操作的？

各个部门对这些事情的处理的先后顺序是什么？

目前的IT系统是否能够把这些事情的每个步骤都记录下来？

 

这些讨论迫使我从业务的角度上去看一件事情应该怎么做。这正符合SOA的精神，使IT人员和业务人员之间没有代沟。

当我们讨论了几个星期之后，得出了跨部门流程的文档。但我很悲哀的发现，这份文档中的有些要求无法实现。

原因在哪里呢？

举个例子来说，项目管理流程大致如下，首先工程部门提出申请，发送到OA系统中审批，OA审批之后，工程部门开始招标，招标结束后，把项目信息同步给财务系统和物资系统，之后项目进入施工阶段，施工部门可以到财务中领钱，到物资系统中领物资，施工结束后，施工部门提出竣工验收申请，验收通过后，财务系统开始结算，结算后，项目结束。

我们讨论到此，开始讨论这个流程的异常处理——项目变更。

项目变更有很多种，比如项目取消，合同变更，物资变更等等。

我发现客户现有的业务中根本没有清晰的关于变更的规定，在我想象中，如果合同的金额发生变化了，应该通知财务系统将项目资金冻结，在变更批准之前，不允许施工部门领钱。但是现实中，变更的管理相当混乱，有的用纸质文件线下完成，有的的变更只在财务结算时体现。在IT系统中，根本无法准确知道一个项目在结束之前发生了几次变更，分别是什么变更。

面对这种情况，我们讨论出来的流程会不会得到业务人员的执行，这是个问题。只有业务管理层认识到这个问题，我们的流程才能真正有意义。

 

业务管理会影响SOA的实施。

如果一个企业中的业务流程十分清晰，业务管理够细，SOA实施的风险减少。