项目管理 与 运营管理，孰轻孰重？——参加一次有关项目管理的公开课之感想

有幸于周六参加了某咨询公司组织的一次有关项目管理的公开课。对讲师的其中一个观点存在很深的疑虑。因此在此与各位同行分享，期待更多的观点帮助我和其他有相同感受的人明辨真伪。我很感谢那位行业前辈的无私分享，也赞同他的很多观点，对此观点的疑虑也许只是来自于角度的不同，借机从另外的角度做一部分剖析，不代表对讲师本人的批判或否定，希望感兴趣的读者不要出现误会。

讲师的观点：

“如果将一个企业的整体管理以一架飞机为例，那么机头是战略，左翼连接机头是项目管理，右翼及机尾是运营管理。为什么项目管理在左？那是因为左为尊，以项目的方式去做重要的事才能促成企业再上一个台阶；在台阶之上，运营管理将之程序化固定；再进行一组项目，可再上一台阶，与之对应，再次运营......如此循环，推动企业螺旋上升。”

这里主要表达了三层意思

      1是项目促成改变、运营只能按部就班

      2 是没有项目只有运营将导致原地踏步

      3 多个项目促成的改变才能带来收益，单个项目只能起到变化的作用 

  

我认为，这部分内容，存在以下几个误区

1是将routine等同于operating

         运营非常规工作，而是“将输入转化为输出”的全部过程。“项目管理”只是运营中的一个环节而已，这个环节的成功，在IT语境里，只是证明“产品做出来了”。远不到决定企业生死的重要性。在当前互联网的环境下，听到更多的是“10分做产品开发，90分做后期运营” 后期的运营才是决定这个产品是白花钱，还是添加一块企业继续发展的基石。

operating企业的业务框架大循环，project是operating的一个早期环节（也不是最早的环节，只是早期环节之一）。

2. 项目就是“改变”？

 企业每次进入一个新的发展阶段，启发点不是“项目”，而是创新和改良。不否认，某些创新和改良可以用项目管理的方式去进行全面系统的资源、质量、WBS、成本等的严格管理，但 并非所有的创新和改良都适用项目管理的模式。毕竟PMP适用于“资源面广，影响重大、成本高”的可归结为“大中型”的任务。

如果将所有的创新和改良都套入“PMP”的模式，势必带来管理和企业成本的浪费。

我认为，企业里的常见工作可按如下分类：

        routine（日常操作性）、task（除routine和project之外的任何工作都可归入task）、project（期限较长、人数较多的一次性任务）

        对于routine和task不适合用项目计划来管理；同样的，routine和task也不适用同一份工作指南。

    3. 不是多个项目带来收益，而是运营带来收益！！

对产品的运营，对品牌的运营，如果企业通过输入资金、人才、技术，获得了可观的利润输出，那么企业的本阶段发展是顺利的；相反则是坎坷的。

运营虽难，但这是企业的基石；项目管理虽好，但不能错误的将企业的所有战略事项以项目模式进行操作。因地制宜，实事求是地寻求最高效最可行的途径，是管理者的责任。