产品经理应该如何理解需求变更？

需求不会变更，变更的是实现

“需求变更”四个字有个不好的暗示，仿佛需求变更是来源于产品用户的需求发生了变化。其实不然，从整个团队的角度看，需求变更多半其实是指“实现变更”，实现需求的方式发生了变化。

用户的需求通常很稳定，需求变更通常是由于由于产品经理对用户需求的分析出现了偏差，或满足用户需求的手段发生了调整。

比如，产品经理说需要一匹更快的马，后来换成了要汽车。在这个过程中，用户的需求一直都是“更快到达目的地”，变更的是实现需求的方式。

挖掘需求背后的需求

对于产品经理来说，挖掘“一匹更快的马”背后真实的用户动机是最重要的基本功，不要停留在用户自己提出的所谓需求上，这些需求只是真正需求的一个线索。

1、    观察用户的行为

2、    通过真实的经历去挖掘

3、    观察行业运作方式

4、    询问用户获取需求不可避免，尽量在提问中挖掘真实需求。

“5 问法”

所谓“5 问法”，就是针对一个问题，连续以“为什么”来自问，连问 5 次，从而追究其根本原因，找到用户背后真正的动机。虽为5个为什么，但使用时不限定只做"5次为什么的探讨"，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言:打破砂锅问到底。5问法的关键所在:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

这一方法是由丰田佐吉提出的，后来被用在丰田模式里。在需求分析的过程中，这个方法尤其好用。

比如，做公司内部的订单系统，用户提出希望为订单添加根据最近修改时间排序的功能，作为产品经理不应该直接就去实现，而应该问用户为什么需要这个功能。

可能用户会说，因为每天的订单量太大，审核不完，为了防止订单过期，所以要从最久远的一份开始审核。很多产品经理到这里就结束了，但这还不够，你应该继续就这个问题问下去，比如可以问为什么订单会过期，或为什么一定要审核。

随着不断深入挖掘，后来发现有大量的审核工作是可以自动完成的，最终做了一个自动审核的功能，彻底解决了这个问题。

所以产品经理需要多问几个为什么，不要只是把需求方或用户提出的要求当作需求列表转交给开发，这就是一个产品经理的渎职，如果又因此引发了需求变更，那么产品经理是会收到工程师的鄙视的。

给需求分析留出时间

变更通常发生在产品功能上线之前，也就是需求分析结束，开发正在进行或测试正在进行的过程中。如果项目已经发布，一般再进行改动就叫“新需求”而不是“变更”了。那么，究竟是什么让一个产品经理在项目开发的过程中提出变更呢？

举个例子，如果产品经理分析需求用了两天，然后工程师接手开发六天，开发到第二天，产品经理跑来了说：“抱歉，有个小小的变更”。

第一个可能就是分析需求的时间不够，在短时间内，产品经理的方案和逻辑没有完全想透，但为了尽快出结果，紧赶慢赶写完需求文档交给下一个阶段。

开发接手后，产品经理坐在那儿反刍的时候，怎么想怎么觉得有问题，于是提出变更。这是因为“需求分析”过程没有受到足够的重视，所以没有给足产品经理足够的时间。

有不少项目都是先确定发布时间，然后减去测试和开发需要的时长，反过来倒逼产品经理完成需求文档的时间点。

有意思的是，很多时候这都是产品经理自愿的，因为项目发布的第一负责人通常是产品经理自己，为了上线先插自己两刀，这是行规。他很有可能在内心鼓励自己说：“晚上熬个夜，把文档出一下，用不了多久。”

写个文档是用不了多久，但思考是需要时间的。在整个项目进行过程里，变更出现越早代价就会越小。

如果变更只出现在产品经理脑子里，对团队的伤害其实是最小的，如果都测试完毕，临部署上线的时候突然变更方案，基本上，团队所有的角色都要付出相应的代价。

所以，产品经理需要给前期需求分析的过程留点时间和空间，让产品经理能在自己的脑子里跟自己多较较劲，把该变的都变完，交出尽可能稳定的方案。

经常看到行业里有人倡议不要打扰正在写代码的工程师，从没见过说别打扰产品经理的（只有个别好心人呼吁别打产品经理，比心）。其实他们也需要安静，需要完整的时间，因为产品经理最重要的产出不是那个方案文档，而是方案本身，生产方案也同样是一项消耗性的脑力劳动。

另外，产品经理在完成需求分析，写好需求文档之后，把文档放下来，不去想它，做一点别的事情，等个一两天，大脑从需求的情境中脱离出一点之后再重新去读自己写的文档。通常他们都会发现或大或小的问题，这个过程叫作需求文档的发酵。

很多情况下，你需要将自己从需求中拽出来，换一个更冷静的状态去重新审视自己的需求分析。没有比把文档放到那里搁置几天更有效的办法了。

变更时机的选择

如果变更在所难免，时机选择就很重要，并不是所有变更都“越早越好”，而是要平衡收益和成本。 

最好的变更发生在需求分析过程中，在产品经理脑子里，变更发生多少次都没关系，基本是无害的，所以刚才说要尽可能给产品经理留出足够多的时间，让他先自己跟自己打一架，把方案尽可能想完整。

第二好的时机是在需求文档结束，工程师接手前，这是的修改可能会造成需求分析延期，但因为需求分析主要是通过脑子完成，所以这里返工的伤害并不大，需求评审也是这个作用。

在工程师接手后，情况会变得有点复杂，这时的变更就会产生实际的开发成本了，有的变更很小，比如文案之类的，随时发现随时提，提的同时记得改掉文档描述。

稍微大一点的功能，则最好在发现变更后就立即跟开发沟通，去判断合适的变更时机，有时候工程师还没有做到这一部分，那就不会产生什么额外成本，有时候工程师已经做完了，你要比对一下变更的优先级和可能带来的延期再做决定。

如果你的项目组里有专职的 QA，这时候最好也让 QA 参与进来。如果涉及流程和架构上的重大变更，更要立刻与整个项目组沟通，有可能连设计都要推翻重做，这种情况挨骂是肯定的，态度好点儿，可能可以躲一顿打。

如果项目基本完成开发，箭在弦上准备发布了，那对于变更一定要更加慎重，这时的态度是应该是能不变就不变，可以先上线，通过运营的手段稳一下线上，然后尽快迭代做修改。在这个节骨眼上发生重大变更基本就可以领盒饭走人了。

总之，原则就是如果开发接手后有变更的想法，一定尽快跟工程师沟通，不要自己去猜测成本，而是让开发去做判断，然后再综合沉没成本和额外增加的成本去做评估。

让团队能消化需求变更

虽然大家本能上都讨厌需求变更，但我们永远都不可能彻底杜绝需求变更，更何况我认为有时需求变更也有积极意义。因为变更是响应变化，在互联网行业里，每天刀光剑影，瞬息万变，市场上发生的事情传递到产品和服务上，越快越好。

这个传递过程需要市场行销人员和产品经理的敏感，也需要工程师团队的宽容。如果整个团队抗拒需求变更，甚至建立流程对抗需求变更，久而久之就会越来越不敏感。

如果整个团队都抗拒变更，一出现变更都恨不得把产品经理点了，他们也会慢慢变得保守，变得犹豫拖沓，最终伤害的是整个团队的利益。

尤其在互联网行业，变化是永恒的，你不可能规划好路线一帆风顺，你总要随时准备好用最快的速度追击或躲闪，这才是求胜的不二法门。

“唯一不变的，就是变化本身。”——斯宾塞·约翰逊

PPT

视频