基于平台目标、政策、规划以及现状的了解，建议采用“长期规划，分步实施”的建设思路：
长期规划：对数据中心及决策支持系统进行长、中、短期的规划，对于投入小、见效快的内容纳入短期规划，对于难度大，见效慢的内容纳入中长期规划；
分步实施：搭建数据中心及决策支持系统基础平台，在基础平台的基础上按照增量建设的方式分阶段实现规划的短、中、长期建设内容。
具体来说，“长期规划，分步实施”模式可以带来以下益处：
1、项目的长、中、短期规划是对整体目标的分解，有助于把握项目的整体方向，明确每阶段的目标，降低整体提交难度，保证项目目标的最终达成。
2、通过增量建设的方式分阶段向客户交付应用功能，使得客户能够较早地看到系统的效果，开发商也能较早地获取客户反馈，确保系统达到客户要求。
项目采用目标管理法。项目管理目标主要包括用户满意度、进度、质量、风险、成本五类，当前重点考虑在满足其它管理目标的前提下取得最大用户满意度。
- 用户满意目标
用户满意是项目管理追求的首要目标，也是其他目标执行的指导原则。
- 工期控制目标
遵照招标书要求，严格遵守合同规定，不折不扣地按时完成合同规定的所有工程任务。在工程执行过程中出现任何变化，在保障用户利益的前提下，双方磋商、达成一致，确保合同完成，让用户满意。
- 质量控制目标
质量是工程建设的基石。没有质量，其它目标就没有意义。质量控制在项目管理中是极其重要的，通过建立规范的管理体系、严格的内部管理措施、可靠的工程质量保障机制、明确的验收方式、有效的知识转移培训和完备的售后服务措施，确保项目的顺利实施，不会造成任何形式的返工。
- 风险控制目标
任何事件的发展都会有一定意外，它的发生是不确定的，这种脱离常规的意外称之为风险。风险存在于任何工程建设项目，风险控制是长期、大型项目管理所必需的管理内容。根据以往经验，重视风险要比风险管理本身更重要。风险不可预测，但可以管理与补救。项目将从风险因素管理、风险预警与应急管理、风险补救三个方面确保项目风险处于管理控制范围之内。
- 预算控制目标
项目预算控制反映了项目建设的高效性，考核项目预算是自我监督的重要步骤，目的在于提高项目管理水平。控制项目预算的表现在资源调配的合理、高效，重点在于项目规划设计与组织，难点在于对用户需求把握的准确性和设计的合理性、科学性。
采用世界先进的Whizible SEM作为专业的项目管理工具。它几乎能帮助项目经理满足其所有的需求，通过该工具的各个模块实现对项目的全面管理。
Whizible SEM能够为项目经理提供如下帮助：
1、为项目分配人员，并为项目人员编制任务计划，同时对于人员的实际工作地点以及工作任务也能够实时进行跟踪和监督，从而实现项目人员的全面监管；
2、利用Whizible SEM可以对每月项目的费用进行预算，并能实时进行计划值与实际值的对比，为项目经理提供决策支持；
3、在项目的实施过程中，它可以对里程碑任务进行跟踪并使里程碑获得财政审批以确认收入，它使得项目经理能够管理项目中的问题和缺陷，它也可以对审查和流程进行跟踪；
4、它还有助于项目经理加速报告的进程。
项目问题管理所涉及问题可归纳为三类：质量问题、管理问题和商务问题。对于不同类型的问题，处理流程会有所不同。
1、质量问题：主要指质量问题，包括软件、硬件质量问题以及过程质量和产品质量的问题，具体分为ISSUE不符合项、BUG、DEFECT缺陷；
2、管理问题：主要是跟沟通、汇报、特殊事项发生的问题，分为报告、变更请求、Support Request用户支持请求、Risk Trigger风险触发问题等；
3、商务问题：主要指在项目协作和实施过程中的商务问题，如商务交涉、付款、法律纠纷、知识产权等问题的管理。
针对不同的问题，建立一个问题日志用来跟踪问题的解决状态。通过计算机系统来统一处理和管理这些问题，从提交到解决，跟踪整个问题的生存周期，形成问题解决的历史记录等。在项目工作的例行会议上，项目经理都需要回顾检查一下存在问题的解决情况，对没有及时解决的重要问题进行分析并讨论生成解决方法。
在信息化项目实施过程中，成本控制的关键在于项目的实施能否做到质量高、工期短、成本低，而且产生一定的效益。
- 成本控制原则
1、全员控制原则
把控制成本的目标与每个部门和个人的利益结合起来，实现全员控制成本的制定和范围。
2、全过程控制原则
项目启动阶段，做好成本预测；在实施阶段，做好成本控制；在收尾阶段，及时办理项目结算。
- 项目成本管理措施
1、根据项目合同，由公司、市场部、项目经理共同确定项目成本计划；
2、将成本计划分解到项目执行的各个里程牌阶段；
3、根据项目计划，制定成本计划，确定项目资源需求和项目阶段预算；
4、按计划执行项目；
5、公司财务部每月针对项目进行成本核算，提出项目成本明细及成本比重；
6、公司项目运营管理部根据项目计划、成本计划及实际成本，按月提出成本执行情况评估，供项目经理参考；
7、根据每月成本执行情况，调整成本计划或控制项目成本。
项目进度管理从以下几个步骤有序进行：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制订进度表以及进度控制。
采用世界知名的项目管理软件Whizible制作WBS工作分解结构，具体包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制订进度表。
每个里程碑填写完成后，项目经理必须提交审批，一经审批后项目经理不可做任何修改。通过WBS结构分解，将每项任务拆分为若干个基本的活动，同时结合里程碑和关键路径分析，精确的控制整个项目的时间进度。
根据项目成立初期做的项目进度计划，项目经理每月需提交月状态报告说明该月项目的进度情况，同时项目经理指派人员进行项目的进度对照，出具项目进度跟踪表，根据此结果对项目进行预警或采取相应的改进措施。
项目过程管理是项目管理的核心内容。为了确保项目按时、保质、保量完成，根据软件工程项目管理方法，将项目生命周期分为项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾阶段四个阶段，每个阶段根据具体任务分为多个环节。
1、需求管理的目的
需求开发的目的是通过调查与分析，获取客户需求，确定用户并识别部门关键的业务过程与活动、区分过程和活动的优先级、了解部门现有信息系统及运行状况、了解系统功能/性能接口列表等。
需求管理的目的是在客户与公司之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更，实现对需求确认、跟踪、变更控制等。
2、需求开发步骤
需求调查：在用户相关业务部门进行访谈式和问卷式调研，通过各种途径获取用户的需求信息（原始材料）。在需求调查时，公司项目组应做尽可能详细的记录，回公司后整理成《软件需求收集记录》，发给需求负责人，项目负责人收集所有记录，形成项目整体的需求记录。另在调研时应注重对调查结果进行整理，并对现有业务流程进行整理（形成用例），以确保被调查业务的完整性。根据需求调查产生《用户需求说明书》。
需求分析：对各种需求信息进行分析，消除错误，刻画细节等。
需求定义：根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《系统需求规格说明书》。系统设计人员将依据《系统需求规格说明书》开展系统设计工作。
需求确认：由用户和公司项目组共同对《系统需求规格说明书》进行评审，双方对需求达成共识后作出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。需求确认包括“需求评审”和“需求承诺”。
需求跟踪：比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保“需求－设计－编程－测试”之间的一致性，确保产品依据需求文档进行开发。
需求变更控制是指依据“变更申请－审批－更改－重新确认”的流程处理需求的变更，防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。
3、交付件
《需求规格说明书》；
4、完成标准
《需求规格说明书》审批通过。
1、设计目标
覆盖《需求规格说明书》的全部内容，并作为程序开发的依据，使系统能够被软件开发小组顺利地实现。系统设计分为概要设计和详细设计阶段。
概要设计注重宏观和框架的设计，包括总体结构设计、全局数据库（包括数据结构设计）、外部接口设计、功能部件分配设计、部件间接口设计，覆盖需求规格说明书中的功能点列表、性能点列表、接口列表。其过程如下：
详细设计覆盖《概要设计说明书》的全部内容，注重于微观和框架内的设计，是各子系统的公用部件实现设计、专用部件实现设计、存储过程实现设计、触发器实现设计、外部接口实现设计、部门角色授权设计、报表输出模块设计、前台用户界面设计、后台数据处理模块设计、数据传输与接收模块设计等。
在设计阶段后期要重新进行规模、工作量和进度的估算，调整开发计划。进行概要设计的人员要协助测试人员一起制定《系统测试计划》和《系统测试用例》；进行详细设计的人员要制定《系统单元测试计划》和《系统单元测试用例》。
2、交付件
《概要设计说明书》；
《详细设计说明书》。
3、完成标准
《概要设计说明书》和《详细设计说明书》审批通过。
1、编程概述
软件实现是通过输入《详细设计说明书》，输出源程序、目标程序及用户指南，此阶段分为编码、代码静态检查和单元测试三个环节：编码人员根据《编码规范》进行编码；代码静态检查对代码的规范符合度进行检查，质量保证人员也要抽查编码规范的遵守情况；单元测试由编码人员根据详细设计阶段制定的测试用例自行或交叉进行。
2、交付件
系统源程序；系统目标程序；《用户使用手册》。
3、完成标准
系统编码结束。
1、测试概述
系统测试包括单元测试、集成测试、系统测试、运行与验收测试，其中单元测试在系统实现阶段实现，运行与验收测试在实施与运行阶段实现。这里的软件测试是指由专门测试人员进行的黑盒测试，我们组织专门的测试组来确保软件质量。主要包括安装测试、功能测试、组装测试、压力测试、集成环境测试五种方法：
- 采用压力测试工具，发现系统性能承受能力；
- 采用测试软件管理整个测试环节；
- 编写测试案例，规范测试行为，提高测试效率；
- 编写测试大纲，加强测试组与开发组的沟通；
- 平台测试，平台是公司已有产品，对平台的改动由独立的测试小组完成。
测试方案与测试用例对用户完全公开。测试中系统如有任何部分发生故障，则测试重新开始，整个系统需整体通过测试后才标志测试工作完成，最后提交测试报告。在制定系统整体测试方案，将报指定的有资质认证的软件测试中心进行检测。
2、测试过程
第一步：制定测试计划。
第二步：设计测试用例。
第三步：执行测试。
第四步：撰写测试报告。
第五步：消除软件缺陷。
3、测试环境
测试运行平台：搭建测试运行平台，该平台为功能测试提供硬件平台。该平台应与最终运行平台结构类似，性能要不高于最终运行平台。
测试工具软件：采用专用该测试工具软件：Load Runner。
4、交付件
《系统测试报告》。
5、完成标准
《系统测试报告》审批通过。
1、概述
在现场实施阶段，我们将派出具有丰富工程经验的工程师到用户现场，完成系统安装调试等实施工作。
在用户单位进行系统的软、硬件实施，进行数据准备和系统上线准备，包括系统管理员培训、业务操作培训、现场培训、数据初始化和数据导入等工作。公司对试运行结果和意见进行汇总，提交系统试运行报告，并请用户进行审核批示，确定需作改进的问题，交付公司进行修改。
2、系统上线过程
系统实施是一项复杂的工作，需要用户单位项目组和公司做认真细致的准备。实施过程包括以下步骤：
设备与系统检测：检查系统所包含的硬件设备和系统软件是否正常；
安装应用系统；
运行规划与准备：进行上线准备培训；
基础数据准备：准备基础数据，在系统中录入数据，进行数据初始化；
测试应用系统：与用户项目组协商，制定测试计划，并安排相关业务部门，进行测试及操作培训。
模拟运行：初步测试后，业务部门进行并行操作模拟运行，并随时进行比较，确认系统有效；
试运行：在确认基础数据正常后，与用户单位项目组确定正式运行日期；
问题反馈与改进：确定需作改进的问题，交付公司进行修改，根据问题汇总制定修改计划，并按时完成软件更新。
3、项目实施管理
制定《系统实施计划》，按工程实施进度计划安排工期，要求所有实施人员掌握整个工程计划，明确每一个实施人员的权利及义务，对实施人员进行产品及技术培训。确保所有人员履行所属责任，每天准时到实施地点报到上班，并分配当天工作任务，在当天工作完后对当天的工作进行总结，并计划分配第二天的工作任务。
项目经理及技术骨干每天按工程实施标准及计划定时巡视实施现场，确保工程进度如期进行及达到实施标准。如实施环境发生特殊情况，立刻通知项目经理，有需要时同时通知用户，以做出适当处理。
实施组每天应归纳工作中出现的所有问题，做出实施进度情况总结报告，并向负责人提交，并做到对文档资料的及时归档、建档。
项目经理批阅每天有关总结报告后，应快速地对各工程小组做出回应，根据实际需要调动人员及调整实施计划，以确保工程的质量及进度。每星期向用户提交工程进度报告，并且随时保持与用户单位项目组负责人的联系，及时汇报工程进展及实施过程中遇到的问题。
4、交付件
系统实施的交付件有《系统实施计划》、《系统管理员手册》、《用户使用手册》、《系统试运行报告》。
项目验收目标是用户单位项目组根据《系统需求分析说明书》的内容和要求进项目的验收测试。双方将在依据需求分析以及系统设计而制定的应用系统项目验收测试计划中，协商定义对特定功能的可接受的性能要求，从系统的实用性、稳定性、可维护性、灵活性、可操作性及系统文档、代码、规范及注释说明等方面全面组织对项目的验收。
经过完整的试运行后，如果没有重大故障发生，特别是没有系统功能和性能错误的现象发生，项目单位、公司（必要时有第三方参与）将对系统进行最终验收。我们将着眼于系统的建设目标，所进行的技术测试与符合本系统的技术要求，使得提交的系统能够真正满足用户的需求。系统本身的功能和性能是测试的重点。
验收结束后，公司将在一周时间内完成验收报告的汇总，并交付给用户。最终验收的结果要求提供由参加终验的各方签字的最终验收报告，附上试运行期间的测试运行记录，并且给出最终验收的明确结果。
项目验收的交付件有《项目验收报告》。
在系统进入试运行阶段后，即开始向用户单位提供长期的技术服务与支持。详细的技术支持与售后服务方案请参考“售后服务”章节。
建立有效的汇报组织机构是实现有效沟通的前提和保证。汇报关系基于对项目组织机构定义，通过层级的划分明确了建设方的定位和职责，以及项目汇报路径。
项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用。对于信息的发布，一定要保证版本的有效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈接收与否的信息。对于规模较大的项目，有时信息需要群发或多人讨论，这时需要建立专用的信息沟通平台，例如利用BBS、SHARE POINT、EXCHANGE等。
在项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保证实现：
| 类型 |
沟通内容 |
参与人员 |
责任人 |
时间 |
| 项目组首次会议 |
培训项目管理方法、实施计划 |
项目组全体成员 |
项目经理 |
待定 |
| 项目动员大会 |
明确目标、落实责任、激发热情 |
全体成员 |
项目发起人 |
待定 |
| 项目管理例会 |
分析项目状态，明确 |
项目管理委员会 |
项目经理 |
每月末 |
| 阶段评估会议 |
评估项目阶段的完成情况 |
项目管理委员会 |
项目经理 |
阶段末 |
| 项目验收会议 |
评审项目验收标准的完成 |
项目管理委员会 |
项目经理 |
项目收尾时 |
| 项目组工作例会 |
汇报各项工作的进度及问题 |
项目经理 |
业务组长 |
每周一 |
| 项目变更会议 |
决议变更需求 |
项目管理委员会 |
项目经理 |
变更产生时 |
| 项目通讯 |
对外宣传项目状况 |
项目组全体成员 |
项目管理办公室 |
每月 |
| 项目信息共享 |
了解项目状态、计划、问题等 |
项目组全体成员 |
实施组长 |
随时 |
| 操作状况 |
了解用户的操作状况 |
项目成员 |
最终用户 |
上线后每日 |
另外，在项目的实施工作中，有一些沟通属于非正式沟通，例如聚会、交心谈话、技术研讨、能力拓展等，我们会根据项目的需要选择进行。
在项目实施阶段，项目利益相关者之间的信息沟通与交流集中在如下方面：
1、与计划相比，项目工作量完成情况。
2、已完成的工作质量情况。
3、与计划相比，进度情况。
4、与计划相比，实际成本支出情况。
5、项目执行到现在，出现的问题，这些问题解决方案以及建议采用的方案。
1、报告应尽量使用数据、表格、图形等方式，避免纯文字上的长篇大论。例如在作进度情况报告时，常用甘特图、网络图、时间线以及里程碑表等。
2、报告费用情况时，常用直方图、S曲线以及开支表等。
3、报告人员使用情况时，常用直方图、工作负荷分配表等。
相关文档
相关文档包括：
1、《会议纪要》
2、《项目周报》
3、《项目月度状态报告》
4、《项目阶段评估报告》
5、《项目总结报告》
项目问题主要是指系统的应用问题，一般在需求分析、系统实现设计、软件开发、软件测试、系统集成测试、系统运行过程中表现出来。对于这些问题，一定要由当事人及时提交问题报告表，并由项目经理对问题进行判决，指定解决负责人并预计目标时间。
我们将问题管理分为以下问题的定义，对于不同的问题的处理和管理流程有所不同。
1、质量问题：主要指质量问题，包括软件、硬件质量问题以及过程质量和产品质量的问题，具体分为ISSUE不符合项、BUG、DEFECT缺陷；
2、报告请求问题：主要是跟沟通、汇报、特殊事项发生问题定义，分为报告、变更请求、Support Request用户支持请求、Risk Trigger风险触发问题等；
3、其他问题：主要指在项目协作和实施过程中的商务问题，如商务交涉、付款、法律纠纷、知识产权等问题的管理。
建立一个问题日志用来跟踪问题的解决状态。通过项目管理信息系统来统一处理和管理这些问题从提交到解决，跟踪整个问题的生存周期，以及问题的解决的历史记录等。
在项目工作的例行会议上，项目经理都需要回顾检查一下存在问题的解决情况，对没有及时解决的重要问题进行分析并讨论生成解决方法。
对于在规定时间内没有解决的问题要及时上报给上一级管理机构。总监理方有义务和责任将可能发生并导致重大缺陷的事件及时上报给业主的项目管理办公室。
当需要协调多个子项之间的技术问题，由三个标段作为相互独立又有机联系的整体，可能分别由不同的承建商组成，争取甲方的组织协调下与其它承建商充分沟通与配合以便于顺利快速的完成项目要求。
一般来说，我们建议会议分为准备、讨论、决策和跟踪四个阶段，下面就这四个阶段分别进行阐述。
1、准备阶段：
（1）会议发起人明确提出会议目的、会议议程与参会人员安排，准备会议资料，以书面形式提交相关领导进行审核。
（2）会议安排通过审核后，由协调领导小组办公室、总监理、工程技术办公室和相关领导联合签发《会议通知》。
（3）由专人负责安排落实会议场地、设备等辅助事项。
（4）安排专人熟悉会议资料，准备进行会议记录。
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