从软件工程师到部门经理，普通研发人员十年工作经验总结

　　正正2008年参加工作以来，一直从事技术相关的工作。也就是作为一个研发工程师或者技术架构师从事一些工程和技术方面的事情。

　　从自我认知自我定位的角度来讲，也一直以技术人员的身份自居，也认为未来个人发展应该是往架构师或者技术专家的角度去成长去提升。

　　参加工作的前几年，总体来说属于心无旁骛的完成了个人的技术体系的积累过程，积累了从常规的编程能力，到整个技术体系的认知和积累，以及在这个过程中不断探索，不断积累形成的一些做事的方式方法。

　　

　　都说演而优则导，作为程序员，做了几年以后，觉得自己技术上什么都懂了，开始觉得我的领导还没有我懂的多呢，也觉得自己做领导也能做的很好。

　　也因为坐标济南，在公司发展的时候感觉技术路线总归是有些天花板的。所以为了个人未来能够发展的更好一些，所以也放弃了技术路线，开始希望能够做团队管理。

　　但是实践证明，一开始做管理其实真的做的不好。第一次做部门经理的时候，什么都不懂，严格意义上只是把自己该干的工作分给其他人干而已。其实完全没有考虑团队、绩效、成长等管理者该考虑的问题。本质上还是自己干自己的或者做自己擅长的部分而已。自始至终一直作为一个执行者，等着别人安排任务和工作的心态去看待这件事情。

　　其实第一段管理经验并不美好，自己的本职工作没有做好，部门管理工作也没有得到领导任务。实际上当时也没有想明白为什么自己做的不好，所以一直心有怨念。

　　

　　后来经过一番波折，从管理转技术，又从技术转管理。随着这几年的锻炼和摸索，在管理岗位上，逐步进行自我定位，自我认知。才逐渐意识到，管理者不仅仅是把自己该干的工作做好，而更重要的是从更宏观的目标层面上，把整个团队的目标制定好，把团队组织好，让组织中的每个人发挥其最大价值，然后共同努力实现整个组织的目标。在这个过程中，使得每个人获得深度或者广度的成长。

　　从IT程序员的个人职业发展来讲，我认为程序员的个人成长主要还是分为两个方向路线，也就是技术路线和管理路线。

　　所谓的技术路线，就是不断加深纵向的专业能力。从技术角度讲，无非是资深工程师、架构师等，不断学习最新技术，保证能够在技术层面上解决一些实际的问题，从而体现个人价值。从业务角度讲，可以通过接触的行业转变成业务专家，研究行业特点，跟客户持续沟通，发现客户痛点，进而从业务流程层面提出相关的解决方案。

　　而管理，又是一个跟技术截然不同的路线。我个人总结，一个技术人员在转管理的时候，可能要经过几个时期或者阶段，这几个时期可能很多人做的很好，但是没有意识到。但是我认为如果能够清楚的认识到转变的几个时期，再对比一下每个人的发展，我觉得可能对未来个人职业规划有一定的帮助，少走一些弯路。

　　

　　（一）第一阶段： 把别人安排的事情做好，或者主动做好。

　　本质上就是大部分技术工程师干的工作。这个阶段的目标是把事情做好，把事情主动做好，通过这个阶段的不断积累，积累个人经验，最终体现到个人实现个人技能的成长，个人能力获得提升。

　　（二）第二阶段：知道怎么样把事情做好，可以辅导别人把事情做好。

　　在团队中，能够达到这个层次的人员，一般作为TeamLeader。或者说我们希望TeamLeader具备这样的能力，可以通过老师带徒弟的方式，带领团队中较低层次的人员进行成长做事。

　　在很多团队中，走技术路线的架构师、业务专家其实也在这个层次。也就是说，一般的管理者不一定在技术能力和专业能力上比团队成员要强。很多时候管理者的工作更需要把比自己专业能力强的人安排好，使用好是更重要的工作。

　　（三）第三阶段： 知道怎么组织团队做事。

　　在一般的项目型公司中，我们一般会安排具备该能力的人承担项目经理或者承担要求项目经理具备该方面的能力。

　　一般项目经理该干的事情，就是要把一个项目，一个产品，一个任务进行任务分解，并进一步分解成一个执行计划，并安排给具体的执行人员进行执行。到了这个程度相应的负责人可以说参与到管理过程中，可以积累一定的管理基础。

　　（四）第四阶段：知道怎么样组织团队把事情做好。

　　知道组织团队做事，和要想各种办法督促团队把事情做好，这其中又有大量的知识和经验需要去学习去突破。

　　在一般的团队中，这就是项目经理的下一个阶段，要求项目经理通过各种执行监督的手段完成项目目标或者任务目标。一般具备这种技能以后，就可以作为高级项目经理或者高级开发经理。

　　（五）第五阶段：知道怎么样做对的、重要的事情。

　　一般来说，该部分工作是一个项目群的项目经理或者一个部门的部门经理的责任，因为他们手头上会有很多项目，很多任务。这个时候，需要整个团队需要决策人员来决定先做什么，后做什么。这种执行决策不是拍脑袋完成，大部分时候需要团队管理者不断收集各种项目信息，然后通过收集的各种不同信息，作为判断依据来进一步进行判断。

　　在团队组织，项目经理经常会抱怨或者说会有一个错觉，感觉不就是做决策吗？我也可以呀。但是实际上，这个时候不是个人能力问题，最重要的还要考虑做决策的时候的信息来源是否足够多，处理事情的经验是否足够多。难的不是做决策，难的是要做出正确的决策。

　　（六）第六阶段：知道做什么事情，知道为什么做事。

　　我认为的管理的再下一个层次是要知道没事的时候，应该帮助团队找事。典型的人员比如公司中层，除了在公司任务忙的时候要知道怎么忙怎么更有效率的忙以外，还要知道在公司或者部门不忙的时候，带领团队在什么方向上努力。比如项目交付完成以后，团队应该下一步如何修养，如何训练，如何培养等等。从而更加从容的等待下一场更重要的战役来临。

　　再往后是不是有更多的境界，比如经常听说公司经营的战略层面或者愿景层面的事情，受限于我的个人认知，我不得而知。但是我相信大部分公司高层肯定会考虑更高层面的问题。

　　当然不是说管理层就只关心高层次问题，一般要求管理者要有1-6层整个识别能力，如果团队员工或者团队骨干有能力把底层的一些管理事项完成的很好，高级管理者就有更多的时间去考虑更高层次的事情。如果底层人员培养不起来，第四层，第五层的工作都做不好，可能管理者要亲自下场带领队伍干一些更具体的工作。

　　经常听人说一句话，如果让我当领导，我也能当。其实很多时候真不是谁都能当。当一个人的见识，精力停留在第一层次的时候，你让他去做一些判断，其实很难做出真正的正确的判断和决策。

　　对大部分人来讲，如果希望未来做管理，可以多看，多想，多思考。日常的工作中遇到事情时，考虑一下我的上级在做这个事情的时候，他是怎么做的，他这样做是否合理；如果让我做，是否会做出相似的判断；如果做出的判断不一致，领导为什么会做出这样的决策。

　　总而言之，我认为，一个好的执行者不一定就是一个好的管理者。一个好的管理者一定得知道管理的目的是什么?管理的核心是什么？

　　我理解的团队管理核心：从更宏观的目标层面上，把整个团队的目标制定好，把团队组织组织好，让组织中的每个人发挥其最大价值，然后共同努力实现整个组织的目标。在这个过程中，使得每个人获得深度或者广度的成长。