ITIL将会是企业IT管理的第一选择

【案例】
Alex公司是一家从事医疗器械加工装配的台资企业，职工人数在150人左右。其产品基本外销欧美，一年营业额在3000万左右。阿土伯是Alex的老板，从学徒工起家，对业务精通。无论是国际市场的动态，还是国内原材料的价格都是了如指掌。随着国际医疗器械的行情看好，阿土伯的生意做得一天比一天红火。
市场的竞争加剧和业务的急速发展使得阿土伯开始认识到IT对于业务拓展的重要性。在朋友的推荐下，阿土伯在网通申请了2M宽带，有了互联网，阿土伯的供应商选择余地更大，可以找到更合适的价格，也能寻到更多的买家；买了财务软件，财务工作不仅减少了很多手工劳动，提高了效率。最关键的是原来财务室需要5个人干的活，现在只需要2个人即可完成。这些新渠道的开拓和人力成本的节省着实让阿土伯看在眼里，笑在心里。
在IT上的投资开始让阿土伯尝到了甜头，但他仍然在IT建设上精打细算。阿土伯虽然不知道什么叫关键业务，但是他明白销售是他的命根子。加工装配企业本身就没有太多的技术含量，谁能找到稳定的客户，稳定住客户，谁就能赚钱。这个简单的道理再加之软件销售人员的巧舌如簧使得CRM在Alex销售部门站稳了脚跟。
Richard是新来的客户经理。他在Alex工作时发现售后服务渐渐成为客户选择供应商的一个很重要的参照。于是，在Richard的建议下阿土伯同意组建一个Call Center，采用7×8小时的产品支持服务。运行一段时间后客户满意度提高不少，不仅老客户满意，而且也非常受新客户欢迎。
在投资IT尝到一些甜头后，阿土伯开始有点偏好IT了。一次，他和一位HRM的销售经理聊过之后，又投入一笔费用购买了人力资源软件。另外给每个部门各配了一台PC服务器。
阿土伯没有多少电脑知识，公司里也没什么人懂电脑。虽然每天看到这些IT投入都在起着重要作用，但阿土伯心里始终有些担心。于是，他决定外聘一位IT人员。
如果你来应聘这个IT人员，你该如何管理这些IT设备？

这只是一个简单的案例，用在翰纬IT经理下午茶上作为一个引子以递进的方式带出5个问题。这5个问题分别是：
1.管理这些IT设备需要ITIL吗？什么样的企业需要ITL？
2.当Alex公司的业务高速发展，现有的IT管理如何应付日益增长的业务需求？比如：
1) 国内业务发展迅速，设立分公司，如何将分公司的数据及时、准确地上传至总公司。
2) 网上交易数量激增，添加服务器，升级数据库。
3) 厂区扩建，内部网络复杂并支撑着庞大的业务系统。
3.当Alex决定引入ITIL后，又面临一个问题：业务上的人不懂IT，更不懂什么是ITIL。IT部门的人对ITIL的了解也是皮毛。引路人在哪里？哪里去找这个引路人？
4.当Alex决定引入ITIL后，又面临一个问题：业务上的人不懂IT，更不懂什么是ITIL。IT部门的人对ITIL的了解也是皮毛。引路人在哪里？哪里去找这个引路人？
5.当通过外聘，Alex公司找到了既懂ITIL又有实践经验的IT主管，是否就可以高枕无忧？
6.没有实施ITIL，我们依然可以提供IT服务。实施了ITIL，我们是否存在将简单的事情复杂化的可能？
在去参加下午茶之前恰好看到一篇帖子。里面有一句话让我印象深刻：知识只有在交流中才能去粗取精。印象深刻的原因并不是在看帖子的时候而是在下午茶之后。其实在写案例的时候，自己已经有一些答案。但是在下午茶讨论的时候发现换一双眼睛我们会看到更多的答案。
对于第一个问题，本希望得出ITIL的需求是由业务对IT的依赖度决定的，并认为这是影响企业是否愿意采用ITIL的重要因素。在分小组讨论之后，原本决定企业是否实施ITIL的因素由一个变成了三个，它们分别是：在开放的竞争环境中，业务对于IT的依赖越大，企业实施ITIL的决心也越大；IT管理按职能横向分工带来越来越多的弊端时，纵向的以服务台统一受理外部服务请求结合内部横向一线、二线等金字塔协作结构成为解决这些IT管理弊端的首选；企业对ITIL的需求增大；IT服务成本过高，企业会寻求一种更好的IT管理方法，ITIL的出现恰好满足这部分需求。
案例中阿土伯的公司业务简单，现有的IT需求足以应付。现在为了讨论的需要假定Alex公司的业务日益扩大，原有的IT支持开始感到吃力。怎么办？招人是一个办法，甚是可以招一些技术能力强的IT达人。继续投资硬件设备也是一个方法。但是，如果招人和投资设备就可以解决IT管理问题，那我们就不需要花费这么大的力气去讨论企业是否需要ITIL了。
IT管理如何应付日益增长的业务需求？客户的不断增加，超过服务工作人员跟踪每个客户状态的能力；商业规模的扩大，企业的集中式管理加强，但同时割裂了服务过程；公司的地域分布增大，客户变得全球性，沟通与交流成为挑战等等。在企业业务快速增长的时候，也是各类erp销售人员和硬件销售人员频频光顾的时候，结果也往往是企业或多或少地从他们手里购买了一些软硬件。因此，IT管理如何应付日益增长的业务需求就转变为IT管理如何支持日益增长的业务需求。erp，固化了管理思想支持业务的更快、更好地实现。IT管理作为erp稳定可靠运行的基础平台，我们也需要运用erp支持业务的模式进行来管理。业务有erp，IT管理有什么？我们有ITIL！用ITIL的流程管理思想支持erp对业务的更快、更好的支持。
有了ITIL的理论，如何启动ITIL呢？就象Alex公司一样，业务上不懂IT，IT人员不懂ITIL，引路人在哪里？汇总下午茶讨论的结论是：找寻引路人要考虑推广ITIL所能承受的时间。在启动ITIL的三种方式中，外聘空降；内部慢慢培养；采用外脑，聘请咨询公司都可以作为企业的选择。但是企业选择时必须考虑自身对ITIL的需求究竟是紧迫还是观望。从个人的经验看，在经济条件许可的情况下，请外脑是一条捷径。空降势单力薄，内部提升时间太长，而咨询公司是团队作战更专业。
可能企业会倾向于选择外聘一位即懂ITIL理论，又有ITIL实践经验的引路人。这么做无可厚非。毕竟一头狮子带领一群羊的能力大过一头羊带领的一群狮子。但是，如果给这个领头的狮子一次选择，它一定会选择带一群狮子而不是去选择带一群羊。为什么呢？因为思想统一才能行动一致。羊永远无法理解狮子的思维。从这个道理推出，空降的引路人若想推行自己的ITIL理念，必须使得上上下下都明白ITIL是什么。上，要获得更高层的强力支持，下，要给予足够多的宣讲。当然，还要一点很重要就是企业内部的管理控制。如果这一点作不到位，最终花在内控上的时间和精力就会干扰ITIL的正常推行。
说到这里，也许有人会问：没有ITIL之前，我们一样做着IT管理工作，现在有了ITIL，我们也还是一样在做着IT管理工作。这实施ITIL的前后究竟有什么不同，而且ITIL的一些流程管理要求过于严格，一些简单的事情在ITIL那里一走就变得复杂了。
在回答这个问题之前，先举个例子。肯德基没有进入中国之前，中国美食已经绵延几千年。肯德基进入中国后，我们并没有为此中断自己的传统，仍然继续吃着自己的东西。肯德基只是作为一种选择被纳入中国人的日常饮食习惯中。
那么，肯德基进入中国人的饮食习惯给国人的饮食带来了何种变化和冲击呢？我们吃了几千年，没人想到会把吃的标准定这么精细。从土豆的选料、油炸的时间、每份肉饼的重量到每一个顾客的服务时间都是经过精心计算。当我们在肯德基高效地选择食品时，有谁会想到这些食品背后的复杂和繁琐？这正如翰纬的刘老师所说：“ITIL带来的是整体效益最大化，而不是追求局部的便利性。”中国人靠人去世界各地开饭店，一家一个秘方，一户一个绝学；美国人是借科学的管理开遍全世界，秘方、绝学只是营销的噱头，只有严格科学的管理才是带来丰厚利润的牢固基石。
饮食如此，ITIL亦是如此。ITIL进入中国最大的意义在于，它告诉了我们有一套科学规 范的IT管理流程可供选择。用或不用在于企业的自身需求。当企业不需要时，可以置之不理，但当企业在IT管理方面出现改变现状的需求时，ITIL将会是企业的第一选择。