Sam_Deep_Thinking

【关于团队专业目标】 来自业务方的业务需求当然是非常多的，这是业务目标来的，团队当然是需要尽心尽力的按时按质的完成的，但是团队也应该是得有自己的专业目标的： 1、技术优化，包括提高系统性能和稳定性和扩展性，如果觉得被业务需求压得闯不过起来，那么想办法跟着业务需求上线，如果做不到，那么只能单独排期，因为像系统稳定性也是服务于业务的，系统都不行了，那么任何的业务需求都无法在线上良好运转了。而系统监控就更加不用说了，无监控的模块不要上线，如果等着业务人员到群里报障，那已经非常滞后了，业务损失早就开始了； 2、良好的文档，这块是非常重要的，是解决团队知识传承的问题，无论是对新人、老人、团队、部门、公司都是有好处的； 3、降低bug率，提高代码【质量】； 4、工具，得有很多救火或者【提高效率】的工具； 【小结】 有来自外部的业务目标，也有来自内部的专业目标，专业目标的达成最终也是为了业务目标，业务目标是紧急的特性，但是专业目标有重要的特性。

又要带娃，又要应付繁忙的工作，只能坚持每天起个大早，学习学习。

信任和影响力的形成，有一条重要法则，那就是这两项，是靠打硬战打出来的。

在职员工，是否有潜力，观察期其实蛮长的，有些只是目前看起来有潜力，但是经历过许多事情后，员工的表现已经渐渐会从潜力员工队列里去掉。

再谈潜力。 1、学习能力强； 2、抗压能力强，可以看经历过多少个火坑项目，参与度多高。这些项目是业务复杂度高？技术负责度高？项目的排期特别紧？还是你是挽救一个高风险的项目？ 一般经历过多个类似项目的人，且能挨过去，一般韧性都是不错的，抗压能力也强； 3、成事欲望和想把事情越做越好的欲望都非常强，且能坚持下去； 4、求知欲强，你应该掌握的专业技能你研究的多深，跟专业能力没关的知识，你了解多少？； 5、敬业度高，所谓的敬业度高，就是想做事，敢于对长期做出承诺，不计较短期得失；

有一颗想把事情做的越来越好的心，还是蛮重要的，因为很多事情和想法就会变得自然而然的了。 【首先】，会主动的推动一些事情，而不是依赖别人主动来告诉。如果你还是个团队leader的话，主动去想有什么事情可以做，怎么做事情会往好的方向发展，则是一个必备的价值观； 【其次】可以说明你是一个有潜力的人。

如果作为产品经理，一直在不断的做从0到1的项目，就要小心了，因为没有持续运营和迭代产品的机会，也获取不到用户反馈，那也就基本上与成长绝缘了。

大家在做招聘的时候，是不是有时候也会用感觉来判断候选人？比如说，通过他讲话的语气语调，眼神，动作，看看他的气场或者气质，是程序员特有的那种感觉。 我个人确实会把这个作为考核的其中一个维度，因为气场一match，至少会给人一种找对人了的感觉，哈哈。当然其他维度的考核肯定是要的哈。

我们是不可能跟BAT那样，每天都有几百号人自动去投简历的，没那体量也没那实力，因此我们得想办法去吸引人才，比如说，你可以跟候选人说自己团队做的是什么业务，有多重要，出了事情会有多大的影响，目前面临的大的挑战又是什么。另外你自己如果有技术博客，且质量还不错，也可以把博客链接发给他，让他知道你也是技术人，能理解他们的，且文字如人，看完文章，候选人也能大概知道你什么类型的风格，这个是非常非常重要的。毕竟跟对人做对事，对候选人来说，也是极其重要的。

招聘有个麻烦的问题，就是庙小，很难找到有潜力的人才。这个情况，有几种应付方式： 1、用自己的人脉，去找知根知底的人； 2、鼓励组内的优秀组员，推荐他知根知底的朋友进来； 3、做好自己业务团队的事情，通过做的事情有吸引力，来吸引对方，也即是筑巢引凤； 4、增加一些让应聘者了解你和你的团队的途径，比如说，你有一个挺有名的技术博客，可以把博客发给对方看看，增加了解。

一定要分清楚沟通技巧好和沟通能力好的区别，沟通技巧，只是一种技巧而已，就是沟通能力差的人，学一学也可以有明显的进步。但是沟通能力好，就不是一时半会能搞定的。 比如说，一个中层管理者，我们说他沟通能力好，说的是： 理解和熟知公司的业务，知晓管理层，了解公司的发展方向，并运用自身的实力和一些沟通手法，把事情推动落地。 这里特别强调的是，你自己本身有实力，除了懂自己掌控的东西，也懂别人所在领域的知识。沟通技巧真的只是辅助而已。

基本上，招聘考察应聘者，就两个大的点： 1、专业技能； 2、软实力。 以面试技术人为例子： 专业技能又可以分： 1、技术实力； 2、业务能力； 技术实力又可以再按照人来分： 1、校招； 2、社招； 3、外包； 业务能力又可以分： 1、行业经验； 2、特定领域的业务系统知识； 软实力可以分： 1、沟通协调； 2、韧性； 3、积极性； 4、项目管理； 5、人员管理； 6、思辨能力； 7、理解能力。 但是上面说到的都不是最重要的，最重要的是：培养【面试官】，因为这个是源头。像一些大厂，例如字节，面试官感觉就是需要持证上岗的那种了，对面试官的有一个极其长的考核周期，通过一系列的制度、流程、手法严格培养和考察。 最终才会放心的让你去面试应聘者。

最近抖音小程序顺利上线了，我是这个项目的技术负责人，分享一下经验： 1、严格把控提测质量，要非常重视提测前的【端到端联调】，必要的时候，负责人需要全盘的过一遍case，且尽量不放过任何细节，尤其是UI、体验相关的，这个是最容易出bug的； 2、提测后的前两天，需要严格的去控制bug列表，哪些要优先处理，哪些的人的bug多，如何协调等等，发现bug有点多，提早安排相关的人处理； 3、你是负责人，因此什么都是你的事，在灰色地带穿梭是必不可少的，切记不要自我设限； 4、就算仙人球，你也要接住，你要让项目团队的人知道，问题到你这就停止了，你会去处理； 5、如果需要加班的，一定要设置好加班目标，且指定到人； 6、最优先处理外部依赖的东西，开通支付呀、商户号呀、客服呀等等，这些不可控的，提前去搞定； 7、提前让产品经理去验收，比如说，提测后，可以让产品经理帮忙先把把关； 8、UI设计团队也要提前验收，尽量也是在开发提测后，UI设计团队就介入验收； 9、最后要有始有终，上线后，自己持续去线上观察一个星期，确保功能确实可以了。

最近出现了一个比较大的故障，数据库从库被打满了，导致很多重要数据没有展示出来。复盘时，发现是有几个接口没有限流导致的，这里有个教训。当做活动时，比如秒杀活动，一定要全盘的看一下哪些接口需要限流。

字节跳动小程序上线了。

关于内推，还有一个点，就是公司内部的推荐人对被推荐人是否知根知底，这个也是非常关键的，总结一下就是： 1、【推荐人】本身是否靠谱； 2、推荐人对被【推荐人】是否知根知底。

学习的脚步不能停。

招聘人才的时候，有一条重要的途径，就是内推，但是内推的时候，有一个最为重要的点，是不是非常【靠谱的员工】推荐的，这种人推荐的，被推荐的人大概率都是靠谱的。

招聘到对的人实在太重要了，几乎决定了事情能不能做成。 一个厉害的人，真的直接影响到项目是否成功，又或者从没项目变成有项目了。

沟通能力确实时需要努力的去累积，但是首先自己也得懂很多东西，能力要足够好，不然沟通效果也是大打折扣的。

技术管理者，在技术和管理，这两块，都要硬。然后再去扩展其他方面的能力。

平时查线上问题的时候，右边的显示器用于看日志，左边的显示器用于查数据库的数据，中间的笔记本电脑，则是看钉钉和代码。基本无需切换，操作效率还是相当可以的。 建议程序员还是得有两个显示器比较好，尽量不要有切换的工作。

技术过关，人不笨，然后责任心强，这年头，这种人也不是很多。

tex shinobe体验了一段时间，爱死了，除了有小红点外，又是机械键盘，也就有了长键程。 无论是写代码写文字或者平时工作，它都完全能胜任，且你的手永远不用离开键盘。，对于一下就能进入工作状态的我，有了它，真是如虎添翼。

团队一大，流程和工具就得开始搞了，有用的流程和工具，当成员很多的时候，会有规模化效应。这个观点我之前也提过，总不能还是老是那个几个牛人在发挥作用，老板要的是整体性的效率提升，大家做事有流程可依，建设不必要的沟通。 我举个例子，比如说，开发单元测试没通过，测试人员在工具平台上一看，咦，单元测试是灰色或者红色，不测。反过来，开发人员准备提测的时候，咦，发现测试人员还没把测试用例上传到工具平台，那开发不提测。 有些公司是这么做的，我觉得挺好的

有时候吧，全栈工程师就是被逼出来的。在哪种公司里会要求你啥都懂呢？ 答案是在小型创业公司里，这个时候，公司主营业务不确定，因此要不断试错，这个对技术人的技术宽度要求会比较高，即搞开发也搞测试也搞运维，哈哈哈。

【我的键盘更换历史】 2018年到2019年，用的是cherry 的G3800红轴机械键盘，用了接近两年，当时第一次使用机械键盘，觉得非常的好用，尤其是回弹和键程； 2020年-2021年中，用了好几把键盘，后面也都卖掉了，最先入手的是罗技的薄膜键盘MX keys，虽然打字非常舒适，但是键程实在太短了，便换成了燃风的静音电容键盘，敲击键盘几乎无须用力，后面觉得太软了，就又换了一把大F键盘，觉得太硬了，故又弃之。直到年底，买了一把ThinkPad的ThinkPad TrackPoint Keyboard II,是带小红点的，键程也有1.8，算是难得了，一直用到现在。用这把键盘工作的时候，我的双手是无需离开键盘的，而也是到了拥有这把键盘后，我才知道自己其实是小红点粉丝，哈哈； 2021年下半年，入手了Tex公司的红轴shinobi,终于终于，我觉得我后面不会再换键盘了，因为我觉得它是无敌的，又带小红点，又是机械键盘，同时还是史上最经典的7行键盘。 不要小看一把键盘，找到最合适自己的键盘，是非常能提高工作效率的，同时也有一种爽感，这个感觉真的真的非常非常的棒。 另外就是，对于键盘而言，有无小红点，真的是两个世界，两个世界，两个世界。

平时我们总会听到别人说，我们要站在他人的角度来考虑问题，但是这个真的很难，难就难在你必须得懂或者至少懂一些对方所在领域的知识。 要不然你怎么做到站在对方的立场考虑问题，有的话，也是假模假式，装装样子而已，对方不会认为你站在他的立场考虑的。 想带更加大的团队的，你自己的圆内，有很多职能线，相关的知识你都要懂一些。你可能会说，各个职能线都要一个靠谱的人，不就可以了吗？那请问，怎么【串】起来，总得有个人站在一定的高度，去把各个职能线串起来，不管是人还是事情。 而不属于自己的圆的，在圆的外面的人，他们的领域知识，你也是要懂的，比如说，运营的知识，产品的知识，供应链的知识，财务的知识，都要去学习和了解，不然会给自己圆内的人造成不小的影响。 在有一技之长的情况下，想办法在广度这块发展一下。T字型的人，才是宝，是公司最重要的资产。同时这种人也能做更大更多的事情，也就有机会创造更大的价值。

我自己考虑买什么样的头戴式耳机的点是： 1，耳机能很好的折叠，收纳要好； 2，要轻； 3，有很好的降噪能力； 4，有了降噪功能后，音质不能有闷的感觉。 基于上面几点，苹果头戴式耳机，是不能满足的。反而索尼的Xm4比较达标。 选择买什么，需要根据自己的实际诉求来。

想找问题答案的，知乎这个平台，国内没对手，高质量的内容和答案还是非常非常多的。

不觉得AirPods Pro的音质很差吗？😭😭😭😭，虽说要降噪，但音质得留一些吧。

我们也不说什么项目立项，启动呀，项目管理早期的一些必要流程呀，今天想说的是，【提测后的前两天】，这个是最关键的两天，测试过程中有阻塞的问题， 必定是在这两天集中爆发的，一定要控制好。如果你是这个项目的负责人，具体可以怎么做呢？ 1、紧盯着bug列表； a) 哪些人的bug最多，太多了，其实是处理不过来的，当然也有可能是测试人员，写错了处理人。这个时候，你就得介入了，找人协助改bug或者纠正bug处理人； b) 哪些bug压根就是无效的或者bug描述贼不清楚的，你得找测试和产品去确认或者让测试人员修改bug描述，以便让开发人员可以用最快的速度去处理； c) 及时让开发扭转bug状态，并让测试介入赶紧验收。这样可以从整体上看，bug处理进度，以便做一些预判，明天需不需要加班？需要，那就赶紧提前协调人，并制定明确的加班目标； 2、用最快的速度处理阻塞性问题 p0级别的bug，负责人要自己多去分析，尽力协助帮忙出解决方案，不管是前端的bug，还是环境的bug，还是其他职能小组人员的bug，用最快的速度去处理。 最近的一个大项目，提测后的前两天，我就是这么干的，那结果是什么呢？ 大家不用加班，周六日好好休息，下周再战。 如果这个时候有开发跳出来说，Sam哥，这两天bug列表非常重要，我希望我能处理这个事情。如果真有这种人，哪怕他只是提出来而已，你也应该感到开心，可惜暂时还没有。 我们其实还是不要太自我设限，你就是想着项目需要顺利上线，以终为始去考虑，中间不设限的去思考和处理问题，就是自然而然的事情了。

为啥招聘的时候，有一技之长的人，会比较容易通过面试？ 首先拥有一技之长，并非一朝一夕的事情，中间是得经历过无数个坚持，方可得到的，能坚持的人，要么就是兴趣浓厚，要么就是对自己职业有所规划人，且执行力强。 而几个点，都是技术人中，比较难得的特性。

对it部门来说，系统稳定是保命用的，系统不稳定，真的，就什么都别说了。另外系统不稳定，也蛮影响专心干活的，老是被故障打断。

如果你是某个项目的负责人或者技术负责人，功能已提测后，切记，一定多去看看bug列表，看看哪些是好改的，哪些是必须立刻去解决的。 另外也得看看，bug的分布，是前端比较多，还是后端比较多，是不是某个人特别多，需不需要有人协助去修改bug，等等。 测试人员在提测后，一边测试功能一边提bug，可能没时间去关心开发是否修复了，适当的时候，你得去提醒一下。 协调一切，尽量让bug当天处理完。另外你还可以从bug列表的处理情况，来看看是否需要加班，你是真的需要提前一点去关注bug列表的。

为啥技术领导者必须经常性的与业务方沟通呢？其中一个原因是，需要看看业务方最近一段时间，有什么业务想法或者需求，到底会有多少需求最近需要做，这个是非常重要的，因为需求量突然一爆发的时候，你会发现现有团队的规模压根就接不住这么多的需求，你可能会说，挑重点的做呀，挑优先级高的做呀，研发的队列就这么长呀，处理不了的，就先不处理。 No No No，业务方是不会这么想的，需求一扔过来，你就是得硬着接的，这样会导致研发团队疲惫不堪的。 因此只能靠技术领导者，多跟业务方交流，提前做好一些准备，尤其人力这块，预估到大概的工时后，需要及早招聘好，哪怕是外包也可以。

学着学着，突然觉得，我这个年龄段的，真的是得做深度思考了，思考的越深入，在执行的时候，才能更加的坚决和果断。

当你要回顾自己上年做了啥的时候，可以去看自己发的每周的周报，这个也是写周报的其中一个好处，人的记忆都是短暂的，唯有记录起来，才能更好的进行自我总结。

也可以从需求的维度来，统计缺陷率，比如说你最近一个季度上线了10个需求，有5个上线后有问题，那么缺陷率就很高了，50%。 如果能降到1%，那就非常不错了，如果能做到项目增多了，但是缺陷率却一直在下降，那就更加厉害了。

疫情阶段在家办公，钉钉确出问题了，严重影响效率。

有时候进行项目复盘，也未必就是为了各种高大上的原因，而只是为了改进流程，将之前未发现的遗漏点，纳入到当前的流程中去，以便后续遇到类似的情况，员工有流程可依。 当公司业务发展越来越快的时候，业务复杂度必定越来越高，应用系统也会越来越复杂，涉及到的人和角色也必定越来越多，这个时候让组员有流程可依，尽量做到标准化，是技术管理者首先要去考虑的。

市面上用到的文章收藏功能，还没出现一个收藏的时候，可以填写收藏原因的。 是因为文章有部分语句对自己有价值呢，还是因为文章某种图片非常好。等等，记录当时的收藏原因还是非常重要的，随时可以回忆起当时为啥收藏该文章。

使用了ThinkPad笔记本电脑一段时间了，终于可以完全不用笔记本上的触摸板了，而是直接用ThinkPad独有的小红点，当你完全熟练的使用了小红点后，双手就可以完全的不用离开键盘区域了，这种感觉非常棒，我们也要追求这种感觉。

大部分项目管理工具，像JIRA、TAPD等，都提供了默认流程，这个没有问题的，但是都不够细致，举一个需求状态的例子：并没有单元测试已执行完，UI稿审核状态、开发资源分配中状态，等等这些更加细致的状态。 当然流程一细化，一定会带来更大的维护成本，也会感觉到流程变长变复杂了，但是它对提高研发效率是有帮助的。举例： 1、要提测了，不好意思，单元测试没有执行，不给提测； 2、遇到问题后，怎么办？看现在属于流程的那个节点，直接找节点对应的负责人就行，这样团队成员就不会迷茫，也清楚下一步如何走？ 当团队人员开始增多，项目开始变多的时候，按照流程去做事就很有必要了。

可以通过头脑风暴，大家各抒己见，来找出问题的原因。但是切记别相互反驳，只需要列出自己的认为的可能原因，最终形成一个问题原因列表。

今天对几个点还是特别有感触的，分享一下。 1、好的团队结构太重要了，团队里至少得有2到3个比较靠谱的，能承担更多更大的责任，不然自身自己再厉害，没什么用的，一旦项目突然爆发多起来，自己立刻变成团队瓶颈； 2、用人得用他的长处，像什么脾气不好呀，说话不客气呀，感觉不怎么听话呀等等这些，都不是问题。长处这块发挥好了就可以了。至少在我这边，这些都不是问题，都是ok的。短板理论不能用于团队管理，因为这个理论成立的前提是，板与板是强依赖关系的，但是团队的人之间，则不是。但是你也得告知他，存在这样的问题，可能会影响你后面操盘更大的东西，如果实在改不了，那也就暂时只能先这样了，后面自己顿悟了，自己会自发去改的； 3、字节是从招聘这块来看，是一家伟大的公司。他们应该是深刻的认为，招人是整个公司的事，是整体的事。可能只是某个业务团队招个开发，但是做事情的时候，总会和很多其他的职能团队配合，人一旦不行，影响面是不小的；

好的上司非常重要，好的上司的上司也非常重要，当你有困惑的时候，去请教他们，总能得到一些好的反馈，而这些反馈，可能看书看文章是很难学习到的。

疫情且项目又多又难的，对组织机动性有很大的考验，而组织要做到有好的机动性，是得事先做一些统一培训的，以便提前去知道其他职能线应用系统的功能。好在俺组有几个熟悉其他职能线应用代码的人，，适应性会好很多。

在品牌势能非常好的品牌公司里，对产品经理和运营来说，还是非常有想象空间的，只要你够专业够厉害，大把你发挥的。

对于真正的重点项目，需要以雷霆之势，快速启动，0排期，保质保量上线。 当然这个的挑战非常非常的大。

交叉面试，还是很重要的。因为你始终要跟其他职能小组的伙伴合作的，从你的角度看，你会觉得他的技术能力和沟通协作能力是很重要的考核维度，你去帮忙考核应聘者的时候，会着重看着两个能力。 而像产品这种岗位的，如果找到不合适的，那就是灾难性的，因为产品处于上游或者至少是中游，能力有问题的话，影响面是非常广的。

如果你是项目负责人，且有个群，那么你首先第一件要做的事情是，设置群管理权限，不能随便让人把其他人拉进来。 入群的人必须是能解决问题的人，是【事先定好想好的】处理问题的人，其他不相关的不要啦。 1、上司不要啦，也不允许别人拉，因为你是项目负责人，问题到你这就得解决了，实在超过自己的处理范围和承担范围了，简单请求上司协助即可，不用拉他入群； 2、感觉好像有点相关的人，不要拉，让原本在群里的人，负起责任，自己去沟通； 然后跟上司定好沟通步调，什么阶段汇报一下即可。当你发现入群的人越来越多，应该意识到，出问题了。同时你要告诉别人，这个项目是你负责，有问题，先找你。

如果你是项目负责人，且有个群，那么你首先第一件要做的事情是，设置群管理权限，不能随便让人把其他人拉进来。 入群的人必须是能解决问题的人，是【事先定好想好的】处理问题的人，其他不相关的不要啦。 1、上司不要啦，也不允许别人拉，因为你是项目负责人，问题到你这就得解决了，实在超过自己的处理范围和承担范围了，简单请求上司协助即可，不用拉他入群； 2、感觉好像有点相关的人，不要拉，让原本在群里的人，负起责任，自己去沟通； 然后跟上司定好沟通步调，什么阶段汇报一下即可。当你发现入群的人越来越多，应该意识到，出问题了。同时你要告诉别人，这个项目是你负责，有问题，先找你。

招人的时候，除了判断他当前能做什么，还得看他将来能做什么。也就是说，潜质或者潜力这块在面试的时候，需要重点去考核。 有潜力的人，培养成本会低很多，但是他将来创造的价值却会越来越多，性价比是非常高的。 另外就是，潜力好的人，成长速度也会快很多。但老实说，想在短短的几个小时的时间内，识别出应聘者的潜力多大，是非常困难的，这块我自己也一直在摸索中。

得到app的另外一个创始人，脱不花，也来点赞，😄。

授权它非常的重要，因为这个跟事情的执行效率有关，但是更为重要的是有了整体的规划有了明确的目标，然后再去授权，这样执行的效率会更加高，但是最最最重要的是，要么就是团队有魅力，要么是团队leader有魅力，然后把人才吸引过来。

学习的知识要分类，这个是基本的，因为知识没归类，就会很零散，学习效果和效率就会很差，也不容易形成复利，但这个还不是最重要的，最重要的是自己要清楚自己的职业，然后有目的的一整块知识的学，然后一整块的知识的输出。你工作可以换，但是职业不能断，且得是一直是上升的趋势。多份工作的关系点，就是你的职业。

因为你是团队领导者，因此得走设计这一步。设计什么呢？ 1/团队目标，一定要去规划和设计，重点做什么，然后带团队出业绩，业绩都没有，是团队领导失职了。 2/团队结构，核心骨干和执行者，都要有。

团队领导者的价值观会带入到团队当中，所以，才会有“强将手下无弱兵”。

【对授权的再次理解】 授权这个词，说的是把权力下放，交给靠谱的人去做事情。但是这里还是有个非常非常重要的补充： > 先把规划和目标以及背景说清楚同步好。 举个例子，你要把整个支付交给某个人负责，那么你自己得先有整个规划，最终目标是什么，大的里程碑是哪几个，然后再把背景和目标同步给这个人。 人靠谱了，然后你把这些事情说清楚了，再授权给他。

如果小组的里核心组员，要走，是因为钱，那么这个的话，还相对比较好应付一些，尽量争取满足即可。 但是如果是个人职业发展的诉求没有被满足而导致要走的，这个就非常难搞了，基本只能友好的说再见。

如果有不好的事情发生了，而自己又能处理的，就不要去麻烦你的上司。同时你也可以跟周围的产品、测试、开发等说： 这个事情我能自己处理，能不能别动不动就去@我的上司。

像【项目延期】这种词要少提，如果都还有机会能按时上线的，应该以结果为导向，尽力去想办法如何解决问题。 动不动就提延期，真的非常不好。承诺给业务方的时间，是契约精神，尽量不要动延期的念头。

【关于团队】 如果团队里有两个高手，但是相互配合的默契度很差，那么我宁愿换一个组合，一个高手加一个合格的组员，然后配合的好，有默契，产生了1+1>2的效果。 1+1能大于2，大于2的那部分，其实就是两个人配合好，带出来的协同效应，这就是团队的力量。 因此一个团队里，有几个高手再配上一些合格的人，然后配合好，才是比较好的团队结构。

最近得到的创始人罗振宇挺有空的，经常给我点赞。 😄。

【要做决策而不是决定】 之前处理过一个冲突，是关于某个功能应该做在哪条业务线的问题，有些人说做在订单这边，有些人说做在会员侧这边。当时我做了一个技术决策： >当成虚拟订单做在订单这边。 这个决策不仅解决了当时的问题，也解决了后续很多类似的问题，比如说，钱包功能，会员充值等类似的功能，都可以用这个决策来解决。 这种就属于决策而非决定。决策能一次解决一批类似的问题，而决定只能一次解决一个问题。从效率层面来看，一定要多做决策，而非决定。

得到罗振宇又来点赞 今天发了一条关于领导力的想法，得到创始人罗振宇又来点赞。

招人也好或者已在职的组员，他的短处不妨碍发挥他的长处，那就不用管。木桶原理用在团队管理是非常不合适的。 用人之长，发挥优势即可。

我觉得能在华为待上个好几年的人，只要他能努力学习及时总结，一出来到其他公司应该会很有作为。就以目前华为数字化的能力，人只要在里面好好沉淀一段时间，光是知道和看到个和用到华为的数字化平台，在数字化【见识】这块，已超过很多人。听说华为现在就算是调集庞大的资源，也可以完全在数字化平台上做到，这是何等的效率。 精兵再加上这样的平台，就有了强大的组织模式，可以牛逼很久了，一般公司真的短时间内很难做到。

最近开了很多没有意义的会，会议上最忌讳的是，没有方案没有议题，就开始拉人开会，深度的浪费了大家的时间。 最近有个财务问题的会，我自己明确没有方案没有议题没有对齐，不要开会。我自己线下去找人对齐，然后才开会，那个时候就变成是信息同步和简单对一下问题。我觉得效果很好。 会议一定要分类，一种是为了找到问题，你不要给我在会上提一堆解决方案，我只是想收集问题而已。 一种是为了找到某种答案，要有结果那种，那请线下去做好充分的准备。 有一种美其名曰要讨论一下，这种是最坑人的，应该是找个人去想方案，有明确的议题和判断标准，然后才开会。 另外，对会议组织者的能力是有要求的，要做到，我说停你就停，我说到你说你才说，totally的把控好，不然就是乱七八糟的，效率低下还浪费大家宝贵的时间。

关于选择offer，我是这么理解的，得看新公司对你职业有无帮助。 如果你把【想成为一个优秀的架构师】，作为你的职业，当你在选择offer的时候，就看是否能帮助到你的职业。 换工作是正常的，但是多份工作之间都是有联系的，那就是你的职业，职业尽量不要断，要往同一个方向努力，一直的累积。累积到一定程度，就变成别人来找你了，而不是你去找别人。

很多员工只是有点脾气而已，其实工作态度是完全没有问题的。 且所谓的脾气不好也未必的，有可能只是说话大声或者直接一些而已。 脾气不太好但是工作态度好的，在我这边是完全没有问题的。

可以把领导力作为领导的一项责任来看待，你当了领导了，承当着带着一批人去解决难题的责任。如果你只是具备了岗位带来的权力而已，你是不具备领导力的，换句话说，你失责了，其实。

渐渐把钉钉的日历用上了，是因为计划，想提高工工作效率。如果我的日历里，是空的，那么可以被打断，例如沟通或者参加会议等。但是如果我的日历里，排了任务了，那基本上就是在做重要的事情，尽量不打断。 钉钉日历，大家都是可以看到的。

尝试了一下每天六点早起，试验了一周，感觉还不错。主要是每天的学习时间实在太短了，只能早起，多学习几个钟头。对于成长欲望强的，建议可以试试每天早起学习。

做的好的pmo，应该是要能搭建流程体系，这个体系是面对大部分用户的，当有冲突的时候，能纳入到这个流程体系里去解决。这个体系是为了解决大部分人遇到的问题。 如果pmo只是能跟进某个项目，那她迟早会被优化掉。

# 授权与失控 团队要成功要有效率，就一定要做授权这个动作，但是一旦授权了，领导者又会担心失控，团队老犯错。 因此就自己在那纠结。其实没什么好纠结的，在你没找到几个核心的骨干时，确实不能授权，一旦找到了合适的人，赶紧授权，释放自己，让自己去思考更重要更大的事情。

关于追随者描述的一张极好的图。

今天在温习关于领导力的知识，也即是超越岗位的那种影响力时，突然想起刚来喜茶时的一个小事情： 当时刚把喜茶的礼品卡搞上线后，正紧锣密鼓的折腾大重构的事情，突然上司把我叫到一个小会议室里，说最近有收到一些质疑的声音，类似怎么感觉没有当初刚来那么给力了呀，影响了业务需求呀，任务安排也有些问题，增加了别人的工作量等等。 刚听完，我只问了两个问题。 问题一：你全力支持我？上司回答：我当然全力支持。 问题二：每个阶段都有最重要的事情，当前这个事情是最重要的，干不成，突破不了，其他事情就都不用谈了。这个决策是否ok？ 上司回答：没问题。 问完这两个问题并得到明确的答复后，谈话就结束了，我走出会议室时想： 人的认知都是不一样的，跟认知不同的人，其实是没法沟通的，自己全力以赴就ok了。另外一个就是，上司的信任是非常重要的。 再后来，我的坚持是对的。 当然我也不知道从小会议室走出来后，上司如何跟质疑我的人沟通，哈哈哈。

【超越岗位的能力，一定努力的锻炼】 有一种东西叫魅力，要具备这个东西，你必须有足够强大的那种超越岗位上的能力。专家能力、自信、坚持、忘我等，这些能力都必须不断的去累积和成长，累积到足够足够的强大，然后才能形成魅力，一种大家就愿意跟你的一种影响力。

【顺从还是追随？】 领导者当然希望组员是追随者，而不是一个顺从者。顺从是要代价的，假设你砸了很多钱，换来了组员的顺从，万一没法用金钱持续的激励呢？那就极有可能组员变得不顺从了。 用金钱换来的顺从，可以认为是一种经济交换，是一种交易，要讲究平等和是否值得的。万一组员觉得不公平或者不值得，那自然他就会不那么顺从了。 因此只会用金钱激励的，迟早会激励不了，组员也就会走，这种的激励其实是无法长久的。

【领导者影响组员的手段】 1、给钱； 2、晋升； 3、专家实力，也即是技术能服人并给与组员指导； 4、魅力，个人的某些特有的迷人特性，大家原因跟着你

得到里的领导力课程实在太专业了，暂时没能从其他知识平台上看到类似如此专业的领导力课程。 推荐去看一下得到宁向东的管理课程，其中关于领导力的章节非常的精彩，另外推荐的一个课程是刘澜的领导力课程，也是非常的专业。 这两个课程都是专业且成体系。

【规划一下自己近期要学什么，然后有目的性的去了解】 知识真的是又多又杂的，因此你一定得有个意识： > 我近期想学习什么，然后主动去了解。 比如说，我最近想体系性的了解领导力，那么就会到极客时间、得到、知乎，微信公众号，谷歌搜索知识，都没有细看的，只是觉得文章有价值，就先收藏，然后才慢慢的去细看。这些过程全部做完后得有输出： > 发布一篇关于技术领导力的文章。 另外推荐一下知识管理工具，我现在使用的是Notion。

为什么要长期做个人复盘，因为认真复盘，去分析做的好的和做的不好的地方，长期坚持下去，人就越来越靠谱。那么可以承担的责任就可以越多。

PRD尽量不要改动，无论是在开发中、测试中、上线中、上线后，这期间哪个阶段，都会造成资源浪费和效率低下。一个需求，要上线3次才能成功，期间的开发、测试、运维、产品资源，全部都要跟进。

还是有蛮多的组员不会主动询问任务或者领取任务的，如果你告知组员说，你可以根据实际情况选择或者领取任务，他们可能会说，你安排就行。 哈哈，这真是个难题。

晋升最好是自然而然的，你能力真的到了，因此给你晋升，如果公司里没机会晋升了，那你可以出去找匹配你能力的岗位。 成长才是最重要的，成长到一定程度，你自己才会有选择权。