新老团队如何快速融合？

新老团队如何快速融合？

吴岱妮 2012年12月26日

 

吴岱妮（Wendy Wu）为顶尖人物集团（New Leaders）中国区总经理、首席顾问，6秒钟国际情商研究机构中国区代表。在过去10年当中，吴女士主要致力于情商领导力培育、帮助企业评鉴人才、搭建人才供应链等咨询工作。

快速建设一个团队犹如速配。要想结缘还是有些技巧的。你们得能迅速了解对方，达成共识，在真正遇到重大挑战前有克制地交锋。

Dear Wendy,

我叫Richard Tian，新近被聘到一家很牛的软件外包公司当CEO。公司创始人想退任做董事会主席，将经营交给我，希望我能将公司带上更高一个台阶——去纽交所上市。这个转变很令我动心。不过，从我上任的第一个月来看，这个转变所带来的挑战比我预想的要多得多。我认为这家公司的决策和做事方式上有很多地方要改，当然它也有很多令我敬仰的DNA。我希望你能给我一些建议，帮我与团队之间尽快建立信任，从而使我能贯彻自己的愿景并进入新角色。

Dear Wendy,

我叫Susana Fang，刚加入一家新成立的医药公司担任人力资源总监。这个季度，我们公司招了两位跟我同级别的高管——首席技术官和运营副总。我们的CEO想使高管团队在整体运营方面变得更专业化。昨天傍晚六点，月度管理例会过后，我们的CEO叫我进办公室，他想让我设计一次高管活动来加速团队凝聚。你觉得这可行吗？或者在短期内还有什么别的方法？

Dear Richard & Susana,

    得知你们两人所在的公司都运营顺利并打算提升管理系统，我很欣慰。我认为你们要干的事近似于在赛车行进时更换发动机，是必须的、让人激动的，但也是令人胆战心惊的。高管定期开会是将团队捆在一起的方法，但是要想将团队快速又持续地捆在一起，我认为有两个关键成功因素：一、CEO得带头，人力资源可以做建导或架构师，但是CEO本人必须为他/她所说的话负责，不然下一个季度的会就更难开了。二、必须覆盖有些核心和敏感的主题，光是比赛喝酒或搞个户外拓展是无济于事的。以下是7个你需要覆盖的主题：

1. 我们是谁？

    CEO需要诠释或者说厘清一个最核心的问题：我们以前是谁，我们现在是谁，我们将来希望成为谁。我们要从创业家变得更专业化吗？我们要从关注产品变成关注解决方案吗？我们要从本土走向全球吗？还是我们要从B2B 延伸到B2C市场？这是一个难得的机会，它可以让我们弄清楚为什么要聘新的管理团队和CEO。

2. 我们要去哪儿？

    接下来的一个重要问题是：我们要向何处去？我们公司的愿景是什么？我们要做到最大吗？我们要做500强吗？我们要去香港上市吗？我们要做最酷的公司吗？我们要做跨国公司的前三名最优客户吗？我们要做最受尊敬的雇主吗？还是最有价值的品牌？

3. 我们为什么在此？

    在这个环节，CEO要与创始人一起规划公司的使命。如果使命不够鼓舞人，你也许需要一些真实的故事做背书或重新规划。人们不光需要目标和财务收益，还需要知道为什么，这样才能驱动每个人突破现有资源和界限。比如，你在此是为了给中国家庭带来健康和幸福的吗？你在此是为了帮助中国工程师提升到全球水准吗？这一部分对一群高管而言有点“软”，但是清晰地明确和界定每个人的日常工作很重要，尤其是在面对很多变化，不确定和压力时。这么做就是在锚定我们的所在。许多人可能会说应该将这一部分放到第一部分去。如果是在平时，这么做是可以的。但是你的团队在现在这个时刻，我建议你还是在第三阶段做这事，因为要进入到这些深入和柔软的话题，之前你们得有些共同的立场。

4. 如何抵达？

    在这个环节，CEO需要设计一张战略地图，并与团队沟通，以说服团队为什么这张地图可以带领我们实现愿景。通常，你需要划出战役所在，而且要拿出制胜的战略。你还要归纳我们要进行的变革，针对所有职能部门的关键变革，你都得界定怎么样才算变革成功。

5. 整个团队如何“体无完肤”地一起抵达？

    行动之前，你最好能先进行一次个人和组织心理测试，让外部建导师了解团队的优势和弱势。你要设计一些活动，让大家了解各自喜欢的沟通方式、决策方式和工作风格。当然，更重要的是，所有管理成员都要说“什么会打扰到你”、“什么会降低你的决策质量”、“承受压力时你需要什么样行为和情感支持？”如果做好了，这个环节很感性，但很好玩。

6. 练习如何“吵架”

    团队发展有四步——组建、冲突、观念和表现。你们都已过了组建阶段，如果你们团队想尽快加深融合，你们就要在活动中设计一个“风暴事件”。不过为了安全起见，我们将此称为“有克制地交锋”，就像中国人常说的“不打不相识”。你可以选一件大家有强烈分歧、各执己见的事，然后直接进入讨论，不过讨论时，要有一个大家都接受的指导原则，还要有一个大家都接受的决策流程。这个活动是最关键的环节，你能立马看到团队如何建立彼此信任。如果你是新CEO, 就不能让自己也牵扯其中，不过你要参与最终决策环节，你还要说出你这么做的原因。这个方法很简单，也很安全，可以让团队感受到你的信任和授权。

7. 同意游戏规则

    你有不同的方法可以做到这点。一个方法是你可以在第6步时，当大家辩论某个敏感话题前先宣布，然后最后做个总结。另一个方法是让新管理团队基于公司现有的价值观，一起重新定义公司的价值观或者行为准则。如果你有时间，我强烈建议你选第二个方法。这个方法能有效地将每个人的领导方式、语言和边界统一起来。统一之后，你们还要就团队如何做决策、如果遇到灰色地带怎么办、如何向员工、客户和董事会展示价值信念等问题给出明确答案。

    总之，快速建设一个团队犹如速配。要想结缘还是有些技巧的。简而言之，你们得能迅速了解对方，得对大家要做的事、要去的地方以及如何去达成共识，最后还要在真正遇到重大挑战前有克制地交锋，而且知道为什么交锋。如果你们对那些问题有同样的答案，我认为你们之间的缘分就是有希望的。

    Good luck!

    Wendy