好产品是如何炼成的？

好产品是如何炼成的？很犀利的观点！ 

2018-05-03 23:50上市/宝马

对企业而言，“产品”就像“爱情”，是永恒的主题。无论你做哪个行业，都离不开通过“产品”来体现你的价值。

然而，如何做好一个产品，并让它持久保持竞争力，却成为不少企业的心病。今天，这对这个问题，笔者谈谈自己的心得。

为什么你的产品“有市场没有利润，有利润没有市场”？

有市场没有利润，有利润没有市场。这是多数中国企业所面临的尴尬，也是多年来难以攻破的死结。主要问题出在以下几个方面：

1、产品开发一厢情愿。

中国企业正因为缺乏专业的市场研究团队，产品开发往往取决于管理层主观意愿以及个人爱好等因素，所开发出来的产品看似完美无缺，却与消费者的需求相距甚远。因此，常常遇到“好产品没有市场”的尴尬境地。

2、试图卖给所有人。

另外一种陷阱是企业管理层“贪婪”所导致的。当企业开发产品的时候总是想着开发一种适合所有人购买的产品。但是，往往这种“我为人人，人人为我”的产品恰恰得不到目标消费者的青睐，无法满足他们的核心需求而被冷落。

3、耳朵太软，走折中路线。

还有在不少企业里，当家作主的人太多，每个人都把自己的主观意愿强加于新产品，更可悲的是负责新产品开发的负责人员耳朵太软，无法向他们说不，导致所开发的产品迎合了所有人的意见而变得不伦不类。

4、注重理性，忽略感性。

消费者的意识形态是由感性和理性构成的，而且在很多时候感性驱动理性。这一特点常常被企业所忽略，不少企业走向理性、功能、性价比的极端，恰恰忽略了感性、外观设计以及购买体验等因素，导致一个好的产品没有市场。

如何才能开发一个既好卖又赚钱的产品？

针对上面所发现的问题，结合自己多年来的实战经验，笔者再谈一谈产品开发如何才能取得成功的几个要点：

1、做足消费者洞察。

消费者的需求通常要分显性需求和隐性需求。显性需求很容易得到商家的满足，而且满足这一部分需求的产品往往供过于求。然而，被商家忽略的是消费者更加隐蔽的内心深处的隐性需求。在市场竞争中，恰恰这些隐性需求才是我们赢得主动权的创意来源。

华为在消费者洞察方面有一个重要的理论叫做“萨提亚冰山模型”。这个模型告诉我们一个好产品的开发必须要专著消费者隐性需求通过产品的各大特征的设计渗透到消费者的信念、期望以及自我价值。只有这样的产品才能够被消费者真正认可，才能够把竞争对手逼向一侧。

2、聚焦核心消费者的核心需求。

当我们掌握消费者隐性需求的时候还不能忘记群体规模。如果我们所服务的消费者群体规模太大，就会导致消费者的更具个性化的隐性需求无法得到真正满足，从而一个好产品会沦落为“大陆货”。

宝洁公司“飘柔”曾经实施的“大品牌”战略失败告诉我们，满足更多消费者需求和满足消费者更多需求是徒劳无功的事情。你越想求大，品牌就越脆弱；你越想求全，品牌就越糟糕。

后来，“飘柔”悄悄地再次回到“柔顺洗发水”的行为，充分证明满足消费者核心需求多么重要。

3、功能特征与愉悦特征兼备。

产品特征分为三大类：基本特征、功能特征和愉悦特征。基本特征是一个产品进入一个细分市场的准入证，功能特征是一个产品战胜对手的核心武器，而愉悦特征是帮助功能特征被消费者所接受的润滑剂。

一个新产品要想获得消费者的青睐，在功能特征上有卓越表现以外，必须在愉悦特征上让消费者感觉到爱不释手。就像苹果的系列产品，不仅在功能上追求卓越，更要在外观设计上极致完美。

4、始终突出品牌定位和个性。

当我们开发产品的时候，常常会陷入“只看见树木不看见森林”的尴尬境地。也就是说，具体开发人员只是注重新功能、新设计，却忘记了这个产品所代表的品牌价值。

宝马坚持“驾驶乐趣”的品牌定位，已经众所周知，应该没什么可说的。这里，我重点说说宝马的品牌个性。

宝马不仅坚持一个品牌定位38年，在品牌个性的打造上也细致入微，精益求精。就拿宝马的车灯来举例：宝马的前大灯有四个圆形轮廓灯，在夜间行驶时远处一眼就能辨认出它是宝马。更加令人感叹的是，宝马把这个轮廓灯复制到所有车型，连概念车都不例外，形成了宝马车的另一个视觉符号。

然而，笔者观察很多其它豪华轿车品牌却发现，都没有做到这一点。不要小看这个细节，这就是“做产品”和“做品牌”的差距所在：不同的车型装不同风格的灯是产品行为，而不同的车型装同一风格的灯则是品牌行为。

5、耐得住寂寞，顺利跨过需求鸿沟。

当一个新产品上市后，往往会遇到市场需求的“断档”现象。在营销领域将这种现象描述为“需求鸿沟”。需求鸿沟的产生主要取决于不同类型消费者的交叉消费程度。

消费者大致分为4大类型：先锋型、实用型、保守型、怀疑型。当一个产品刚刚问世的时候，销售状况会表现出顿时良好，但是再过一段时间就会让企业感觉到这个产品卖不动了。这不是这个产品真的卖不动，而是产品陷入了需求鸿沟。也就是说，先锋型消费者踊跃尝试之后，实用型消费者却没有及时赶上，仍然处于观望状态所致。

因此，我们推广一个新产品的时候，就必须要有足够的耐性，并通过推广活动顺利跨过需求鸿沟。在这一点，蒙牛的特仑苏是一个经典案例。

当初特仑苏上市以后，曾经一段时间沦落到被家乐福、易初莲花等大型超市清场的地步。但是，蒙牛管理层对此产品充满信心，并贴着钱去继续推广，最终赢得了市场的认可，特仑苏成为中国高端牛奶的代名词，为蒙牛每年创造不少于10个亿的利润。

产品管理的组织保障

当一个产品在战略上获得成功的时候，在其执行层面，必须要有完备的产品管理组织保障，才能持续成功。

很多企业会推出很多新产品，但是，正因为缺乏产品管理的组织保障，越做越糟糕，越做越赔钱。克明面业就一个典型案例。

他们一年的营业额只有10个亿，产品SKU却多达300多种，其中真正赚钱的产品不超过10个，其余产品全部赔钱。当我曾经给他们做咨询的时候，建议将SKU从300砍到50以内，却没有得到他们的同意。

其实，对一个品牌的发展而言，SKU的多和少与销量的大和小没有直接的关系。加多宝一年的营业额大约有150亿元，但其产品SKU似乎只有一个。

因此，笔者建议，中国企业进行产品管理时，一定要有一套完备的组织保障，通过组织行为来管理产品，以确保产品的竞争力及持续发展。这里所指的保障措施至少包括以下四点：

1、需求管理保障。

需求管理，是一个产品创意产生的源泉，必须要有专业人员进行分组研究市场需求，并对下一步的新产品开发提供充足的信息保障。

很多在市场营销方面比较成熟的公司，在其营销中心里都会有一个部门叫：信息管理部。这个部门就是需求管理的核心部门，他们用专业的市场研究工具动态监测行业态势、竞争态势、消费者行为及动机变化，乃至宏观经济走势，从而对下一步产品开发或改进提供信息保障。

2、研发管理保障。

当一个产品创意成型之后，马上要进入研发环节，这个时候技术、生产、销售和物流四大部门的鼎力配合显得尤为重要。

一个新产品的诞生，其实跟一个婴儿的诞生没有太大区别。刚开始的时候，其生命极其脆弱，如果这四个部门的配合出现问题，在任何一个环节都有可能将一个好产品扼杀在摇篮里。

3、上市管理保障。

产品在市场上正式亮相之后，良好的市场推广活动就会显得格外重要，尤其当产品陷入需求鸿沟的时候，市场推广活动的好坏就会决定这个产品的命运。

大家都知道，为什么大公司推出一个产品，成功率远远高于小公司？关键在于组织保障。大公司通过科学的流程、制度和预算体系来保证一个产品的上市成功，而小公司却在这里很容易导致职能空缺。

4、生命周期保障。

一个产品无论具有什么样的功能，都是有生命周期的，也就是说，它迟早有一天必须退出市场。

良好的生命周期管理，不仅延长产品的生命周期，更有效的分配企业资源，并为下一轮的新产品开发以及业务转型提供依据。

当我给克明面业提供砍掉SKU建议的同时，还提出很多新品类建议，比如：“五谷养生面”、“微波炉早餐面”等。原因就是我明确看到它的传统挂面在生命周期上遇到了瓶颈，如果再不转型，再不发展新品类，未来的处境会很危险。

虽然我的建议当时得到他们管理层的高度认可，但遗憾的是，时隔两年，我都没有看到他们像样的表现，还是老产品、老套路，市场终端一团糟。这就是缺乏组织保障的后果！

因此，要想练就一个好产品，并让它持久确保竞争力，不仅要把战略问题解决好，更要把组织保障做到位。