之前一篇文章说过什么是商业模式(这才是真正的商业模式,),今天这篇我们将说说如何通过商业模式画布进行商业模式的分析。
商业模式是用以描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值过程的方式方法。
那么商业模式画布就是一种可视化语言,用来描述商业模式、评估商业模式深知改变商业模式的一种通用语音。商业模式画布不是一种布,他是一种思维方式,是帮助你梳理你头脑中商业模式的一种工具。
商业模式画布九要素
![](https://i-blog.csdnimg.cn/blog_migrate/494eed7b100e792950fe497f6f7b26e2.png)
1. 价值主张
高尔基曾经说过,“给予比索取更快乐”所有的产品或者服务都是给用户提供一种价值,然后在创造价值的过程中来实现商业利益,就像我们工作一样,是我们喜欢这个工作,然后顺带着赚钱,如果只是为了赚钱儿工作,你会活的很痛苦。
价值主张告诉消费者为什么选择你而不是你选择你的竞争对手,并一开始就把你的产品或者服务清晰明了的传达给消费者。
例如:uber—提供最便捷的出行方式。uber倡导“零工经济”,拒绝其司机应享有正式员工所享有的基本保护和诉求,因而受众欢迎度大大减弱,但是其确有独特的价值主张。
uber是最便捷的出行方式,只需要轻轻一点专车为你服务。您的司机知道你想去的位置,下车后可以直接走人,无需现金支付以及找零这些耽误时间的事情。uber并没有很直白的表达自己的价值主张,但是却很巧妙的突出了传统出租车的出行缺陷,突出了其便捷服务的价值主张,在我看来良好的用户体验就是其价值主张,就像其广告文案所写的那样,“轻轻一点,专车为您服务”。
2. 客户细分
上面说到了价值主张,然后我们就要知道我们为谁创造价值,谁是我们的重要用户。
例如电商品牌,你可以对用户进行细分,按照是否对价格敏感,分为敏感型用户和不敏感型用户,还可以按照用户对品牌的态度来划分,一种是通过穿戴名牌来提升自己的形象,另一组不大考虑品牌。通过这样的一个细分,你就可以改变你单一目录的营销方式,对价格敏感的用户强调折价促销,而注重形象的客户则强调潮流和时尚,但没有价格优惠,以免给用户造成廉价货的形象,在产品设计上也可以对用户做针对性的推荐。
3. 关键业务
我们的渠道有哪些关键业务,我们的价值主张有哪些关键业务,有这些关键业务我们就能存活下去,腾讯的关键业务是他的社交、阿里关键业务是他的电商、百度关键业务是他的搜索。
例如:唯品会的关键业务就是奢侈品电子交易、自建仓库、售后服务。这里面涉及两个关键要素,买和卖。唯品会拥有嗅觉灵敏的买手团队,负责从商品中挑选受欢迎的品类,同时唯品会的仓储和物流效率极高,由于是特卖模式,其库存周转率极高,而传统电商是长期售卖模式,同时唯品会的物流标准化程度高。
4. 渠道通道
瞄准了目标用户就需要想怎样的来接触我们的目标用户。同时还需要评估哪些渠道最有效,投入产出比比较高,就是我们经常所说的ROI。
例如:很多外卖平台会在公司大楼下面发传单,也许你们就是他们平台的目标用户,他们通过这样的一个渠道来触达自己的目标用户。平常你的产品进行地推,在各大安卓市场进行分发,上架app store,这些都算你们产品触达用户的一个渠道。
5. 客户关系
客户关系是一个不断加强与客户交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的过程。
例如:小米手机有个米粉论坛,互联网的会员系统,理发店的年费会员、星巴克的会员卡,这些都属于客户关系管理。客户关系管理有两方面的考虑,一个是如何与客户建立联系,例如罗永浩做锤子手机的时候,由于他的个人魅力,就已经与客户建立联系,第二个就是如何与你的客户长期保持联系,只有绑定用户你才能更好的变现。
6. 重要资源
企业自身所拥有的能力和资源,你是拥有很多钱可以烧、还是拥有一流的人才来给你服务,还是说你具有品牌影响力,这些能帮助你提高竞争力的东西都是资源。
如果微信当初没有腾讯多年累积下来的社交经验,没有前期QQ关系链的打通,只是一个小创业公司的话,也不会成就今天的微信神话。
7. 合作伙伴
谁是我们的重要伙伴?谁是我们的重要供应商?我们正在从合作伙伴哪里获取哪些核心资源、合作伙伴都执行哪些关键业务?
还是以唯品会举例,唯品会有极大的供应商网络,建立合作关系的有400多家品牌商。同时唯品会还和太平洋保险进行合作,推出了“正品担保”服务,为消费者购买大上保险。
还比如你去车站买车票,推荐给你保险,那保险公司和车站就是合作伙伴。
8. 固定成本
成本不用说了吧,这个很好懂,总之一句话,需要你花钱的地方都是成本。比如电商公司,有场地成本、人力成本、营销成本、仓储成本、物流成本、进货成本等。
9. 收益来源
如果不赚钱,即使老板愿意干,公司也不应定能撑下去,当然你可能会说有投资,投资人也不是傻子,他现在投资是想以后更丰厚的回报好不好。
关于收入来源我们要考虑以下几个问题:什么样的价值能让用户愿意付费?他们现在付费在买什么?他们是如何费用的?他们更愿意如何支付费用?每个收入来源占总收入比例是多少?
互联网盈利模式主要分为流量变现模式、佣金分成模式、增值服务模式、收费服务模式。
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流量变现模式:百度广告,360浏览器广告。
佣金分成模式:直接为客户服务,收取一定的分成。例如直播平台主播的收入平台参与分成。
增值服务模式:基础功能免费,高级功能收费。例如QQ会员。
收费服务模式:例如专门卖ERP系统、卖软件、付费邮箱这些。
各要素之间的关系
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价值主张是核心 ,价值主张一端是成本结构,一端是收入来源。产品经理只有把产品的价值创造出来,才能考虑收入来源的问题,我们一个个来看。
用户细分:知道你产品的目标用户。
渠道通道:你做的产品想推广,放在应用宝、安卓市场等想占据好的广告位,增加更多的曝光量,需要成本。
用户关系:你做各种运营活动来维系你的用户关系。
核心资源:比如你开发的产品对技术要求能力比较高,就需要很强的技术资源。
关键业务:例如你做的事类似于知乎这种社区型产品,就需要良好的内容沉淀。
合作伙伴:例如很多做电商的你需要和供应商合作,需要和物流合作,这些都是你的合作伙伴
纵向来看合作伙伴、关键业务、核心资源共同构成你的成本结构。用户关系、用户细分、渠道通道是你收入来源考虑的因素。
横向向来看的话,成本结构和收入来源是管理层喜欢看的东西
实例讲解
拿产品经理举例:
价值主张
能提供什么价值?
产品策划、撰写文档、推动项目顺利进行。
客户细分
我能为哪些用户提供服务?
理论上所有的互联网公司,例如你是做互联网金融,那么你能为互联网金融公司提供更好的服务。
关键业务
我要做什么?
用心做好工作,推动项目准时上线。
渠道通道
通过哪些渠道触达这些用户?
前程无忧、boss直聘、智联招聘等。
客户关系
怎样维持和客户关系?
我好好工作,老板按时发工资发奖金。
重要资源
你会什么?
我是产品经理,我有几年的产品工作经验。
合作伙伴
我有哪些合作伙伴?
UI设计、前端工程师、后端工程师、测试工程师、运营、应 营销。
固定成本
我需要提供哪些成本?
每天固定时间上班,付出一定的时间成本、精力成本。
收益来源
我获得哪些收入?
工资、奖金、绩效、年终奖等
再比如以百度搜索举例。
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