项目&产品

作者：Joanna
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来源：知乎
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selina 的简历被猎头推荐给了一家互联网公司，selina来自于一家ERP公司，做了3年的ERP产品设计；过了一段时间，猎头回复说对方公司说简历不合适，原因是对方说selina的经历是做项目的，他们需要做产品的。

先聊聊这里面可能存在一个误解，很多互联网公司对ERP公司不了解，要么认为ERP公司就是做财务软件的，要么认为ERP就是做项目的公司；作为一个来自ERP公司的人，稍微普及一下：ERP公司既有项目制团队，比如针对大型集团公司定制开发的项目，通常周期超过3个月；也有产品团队，研发完成的产品对外销售，一般不处理定制化需求，定期根据市场的普遍需求做版本升级。

市面上一部分互联网公司研发面向海量个人用户或者小企业用户的应用或者软件，大部分是产品制。

项目制通俗来说就是根据甲方需求定制化开发，如果定制化后的结果能适用一类客户，那么就可以推出适用于这类客户的产品，产品的特点就是可以批量销售。

那为什么用人公司会关心应聘者是来自项目制公司还是产品制公司呢？

在《聊聊产品经理入门》中有提到产品经理的素质要求的重要一点就是根据市场和大部分用户需求主导产品方向，而项目制的需求分析师一般是以单个甲方的需求为基准进行功能设计；两者思维方式确实大有不同，产品的高阶要创造需求、改变用户行为习惯，比如移动支付产品、＊＊打车等；所以这类企业就对产品经理的创新思维有较高要求，会对来自项目制公司的人才带有第一眼偏见，这个偏见其实是认为思维不符合要求。

也有一部分公司是项目制和产品制并存，比如企业级产品软件公司；这时候就需要平衡项目和产品的矛盾：

1、思维要划清界限：区分项目团队和产品团队。

2、通过项目深入业务：多个项目的积累可能形成产品，通过项目了解业务，才能设计出接地气的产品。

3、通过产品弱化项目边界：产品的目的就是面向海量用户，消灭单个用户对接成本和定制化开发的可能。

4、资源平衡：在不同阶段将资源投入到适合的地方去，比如产品初期，用户、需求较少的时期，将资源向项目倾斜，深入业务获得第一批种子用户；用户上量后，随着定制化成本逐渐降低，资源逐步偏向产品端。这时候公司就已经产品化了。

初创业务团队在业绩、生存压力下要做好平衡着实不易，大部分时候很多人疲于应付和救火，就会造成最终的产品要么做得不伦不类，要么根基不牢，后期可能面临产品重构的大风险。

项目制和产品制的矛和盾，该纠结的时候必须纠结。