浅谈从项目型公司到产品型公司的转型

项目型公司，说白了就是靠完成项目、收取费用来作为主要营业收入的公司。美国项目管理协会认为：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一般来说，项目有唯一性（每个项目都是独特的）、一次性（项目不能复制）和不可逆转性（不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了）。判断自己的公司是不是项目型公司只需要看看公司每天做的是不是都是“每次都不一样、只做一次、做完就完的活儿”就行了。许多中小型企业在创业时得到的第一桶金就是靠某个项目，而后就寻找类似的项目继续发展。这些项目可能是为某家大公司生产特殊配件，可能是代工生产某个产品，也可能是实施一个市场活动、进行一次定制培训。为什么项目型公司要转型？

因为项目型公司赚钱太辛苦。项目的唯一性、一次性和不可逆转性导致每一个项目都要重新投入人力、财力去开发。再加上很多项目的“甲方”为了项目的完成质量进行反复的招标、比价，给项目型公司带来了大量的无效成本（更不用说在招投标过程中出现的种种猫腻）。即使中标了、研发完成了，项目型公司挣钱也是做加法——1个项目+1个项目。而产品型的公司挣钱是做乘法——1个产品×销量。“让赚钱别那么累”是大多数项目型公司转型的动力。所有的项目型公司都要转型为产品型公司吗？

不是。这里打个比方，项目型公司就好像生产定制的产品，只生产一次；产品型公司生产的是大众产品，反复生产反复销售。假如我们生产汽车，有人花1亿美金定制一辆个性化的玛莎拉蒂，我们愿意给他造，因为造一辆就够一年赚的了。但有人花5万人民币定制一辆个性化的奥拓，估计就没人理他了，因为没得赚。这就是说，如果我们的项目是“天价”，我们的核心技术、品牌、服务具有很强的竞争力，能够带来高回报，项目型公司当然也很好。但反过来我们每次都给别人定制生产奥拓，恐怕就要想想办法了。最要命的是，许多项目型公司的脖子还掐在“甲方”手里，由于没有核心竞争力，虽然每次都承担了高昂的研发费用但在竞争对手的逼迫下还要不断降价来维持生意，怎一个苦字了得。转型前后最大的不同是什么?项目型公司是“销售”驱动的，产品型公司是“市场”驱动的。做项目的时候，为了拿到项目，销售人员几乎把公司说成是万能的：只要沾边的生意我们都能做（拿到手再说）。在销售人员的驱动下，整个公司跟着客户的个性化需求快速运转。而产品型公司则需要市场调研，将顾客的需求进行分析、汇总，选择核心需求加以满足。项目型公司的顾客需求相对清楚，虽然有时也需要“分析”，但单一客户的需求终归容易辨识。产品型公司的顾客需求则需要在众多搜集来的需求中去芜取菁、去伪存真才能得到。产品型公司能够以乘法的方式赚钱就是因为能够准确把握“一类”顾客的需求并加以满足，而不是仅满足一个顾客。如果有个别顾客对现有产品提出个性化的需求，销售人员不能满口答应，而是把需求记录下来反馈给市场部门。市场部门将众多顾客的个性化需求进行汇总分析后，由研发部门开发下一代产品。这就是市场驱动与销售驱动的区别。产品从哪里来？
大部分产品都源自以前做的项目，做手机代工的生产自己品牌的手机，为大公司提供零配件的推出标准的零件产品等等。想要生产自己的产品最重要的工作是总结和积累。以往的项目中，哪些顾客需求是共性的？哪些创新是我们独有的？哪些部分是我们擅长的？同时，将共性的东西归一化，将复杂的东西分解、简单化，将简单的东西标准化、模块化。这些工作需要大量的时间和超强的能力，希望转型的公司必须将最得力的人员投入其中。转型中最大的困难是什么？最大的困难就是项目与产品的资源争夺。对项目型公司而言，项目的收入是维持经营的血液，需要投入人力、财力。另一方面，产品的研发也需要最优秀的人才。在短期收益和长期发展之间如何选择是转型期间经常要面对的问题。很多时候我们的项目又是急活儿、累活儿，面对客户的高标准、严要求，很多转型期的公司会不断从产品研发部门抽调人力去完成项目，导致产品研发不能正常进行。还有的公司会把产品研发的工作作为任务下达给部门经理，让他们“自主”完成。然而，项目的收入是看得见摸得着的，产品的收入是未来的不确定的，部门经理身上肩着“任务指标”，如何选择不言而喻。许多项目型公司就是在摇摆不定的“挣扎”中逐渐衰落的。如何克服转型的最大困难？
首先是老板要坚定转型的决心，一心一意尚且未必成功，何况三心二意？其次是上下要统一思想，不能“脑袋想一套，身体做一套”。