金达仁：ERP应用目标理应明确量化

深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。

众所周知，不管做什么事情，都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。

这不是个案

南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着这个企业的CEO和CIO，也势必影响这个企业ERP应用的投入、进程与绩效。

分析这个案例，概括起来有三个问题值得人们深思。

一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户，没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组，以及规划所应包括的内容与要求，主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。

二是这个企业在思想认识不足，规划方法不当，且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时，他们不是积极的借助“外脑”帮助自己完成这项工作，而是简单的套用其它企业的考核指标，权当本企业的ERP应用量化目标，这怎么行呢？即使一些指标可借鉴，但指标值也能借鉴吗？

三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”，这是事实。其中主要因素 来自企业，因为企业是应用ERP的主体。但作为“因素”之一的软件服务商，现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢？毕竟目前我国大多数软 件服务商的业务范围与业务能力是定位在ERP软件实施层面，明显缺乏管理咨询的能力。

深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍 性。也就是说在深化ERP应用的今天，我国多数企业的ERP应用目标，以及信息化规划等项目目标仍不尽明确量化，或者说这些目标主要都是一些比较定性的目 标，难以具体实施、控制和考核。

目标是创新与发展

我国是一个发展中国家，目前尚未完全实现工业化，但又面临着信息化的挑战和压力。与此同时，我国大多数企业又长期处于管理粗放，落后的状态，不但严重影响着企业的可持续发展，而且也使企业推进ERP应用带来巨大的困难。

基于这种现状与研究实践，“我国企业应用ERP的战略目标，是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。

微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。

量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率，以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。

期盼目标的实现

制定并实现明确量化的ERP应用目标，难度确实很大。完成这项工作，首先是企业要增强自身主体意识。其次是开展专业知识培训。第三是着力推动业务模式重组。第四是借助“外脑”。建议南方某电子公司也应采用这种方法完成ERP应用目标的量化与实现工作。

本文原载于《中国计算机用户》2006.09.04