项目管理与Project2000的应用5

一、             如何使用Project 2000来控制计划

1、 进度跟踪

在控制项目之前,必须将Project计划保存成基准计划,操作方法:工具-》跟踪-》

保存比较基准(注:在Project2002当中,可以保存为多个比较基准)。

项目在执行过程中,项目经理需定时(如每三天或一周一次),对项目的基准计划进行

REVIEW,检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法:工具-》跟踪-》更新任务。则会弹出如下窗口。

    案例示范:

   

假如,实际工期花费了11工作日,则在实际工期中输入11便可,完成百分比,则会自动计算,在下面进度控制中,便会体现实际工期比计划工期多用了1天。

注:也可采用直接双击任务栏,填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时,可建立快捷键,更方便操作。操作方法:视图-》工具栏-》跟踪。如图所示:

2、 未完成任务的查看

在项目跟踪过程中,重点会对未完成任务进行跟踪,那么如何显示出这些未完成任务的

信息呢?操作方法是:工具-》筛选-》未完成的任务。

案例示范:

 

3、 进度和费用偏差

由于保存了基准计划,所以就有了与实际情况的比较的基准。假如,在“用户需求调研”

任务实际多花了一天,需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样,计划与实际便产生了偏差。

操作方法:在列中按鼠标右键,插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。

案例示范:

4、 项目跟踪甘特图

项目实际进度与计划进度的偏差,通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是

视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。

    操作方法:选中“跟踪甘特图”便可。在下图中,下面灰色部分表示原比较基准进度条,上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。

案例示范:

5、 项目总体进展情况统计

从项目进度控制层次来看,进度控制可分为三层:总体进度控制、里程碑进度控制、

详细进度控制。对于总体进度控制,一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中,将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。

   操作方法:选中菜单 项目-》项目信息-》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出:该项目在当前状态下,已完成总任务的28%,费用花了¥112,034.81元,总工期延期了1天,费用超支了¥3904.00元。

   案例示范:

   

6、 挣得值法分析

挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,又称偏差分析法。它

控制的原理就是利用已完成工作的实际成本(ACWP)、计划完成工作的预算成本(BCWS)、实际完成工作量的预算成本(BCWP)三个基础数据,来计算得出进度偏差(SV)和费用偏差(CV)。

假如,以第一个里程碑点200121日作为检查点,来计算该项目的进度和费用偏差值。

操作方法:选择,项目-》项目信息-》在弹出的“项目信息”框中,将状态日期选择为:“2002121日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等,从计算结果可得SV<0CV<0,说明该项目在第一个里程碑点进度延期了,费用也超去了,必须采取控制措施或计划变更。

案例示范:

说明:由于检查点为2002121日,而“需求分析”任务工期为5天,实际完成日期为2002122日,所以的计划工作量的实际成本为8000*4/56400;已完成工作量的预算成本为4000*4/53200。图示如下:

一、             如何使用Project 2000来控制计划

1、 进度跟踪

在控制项目之前,必须将Project计划保存成基准计划,操作方法:工具-》跟踪-》

保存比较基准(注:在Project2002当中,可以保存为多个比较基准)。

项目在执行过程中,项目经理需定时(如每三天或一周一次),对项目的基准计划进行

REVIEW,检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法:工具-》跟踪-》更新任务。则会弹出如下窗口。

    案例示范:

   

假如,实际工期花费了11工作日,则在实际工期中输入11便可,完成百分比,则会自动计算,在下面进度控制中,便会体现实际工期比计划工期多用了1天。

注:也可采用直接双击任务栏,填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时,可建立快捷键,更方便操作。操作方法:视图-》工具栏-》跟踪。如图所示:

2、 未完成任务的查看

在项目跟踪过程中,重点会对未完成任务进行跟踪,那么如何显示出这些未完成任务的

信息呢?操作方法是:工具-》筛选-》未完成的任务。

案例示范:

 

3、 进度和费用偏差

由于保存了基准计划,所以就有了与实际情况的比较的基准。假如,在“用户需求调研”

任务实际多花了一天,需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样,计划与实际便产生了偏差。

操作方法:在列中按鼠标右键,插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。

案例示范:

4、 项目跟踪甘特图

项目实际进度与计划进度的偏差,通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是

视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。

    操作方法:选中“跟踪甘特图”便可。在下图中,下面灰色部分表示原比较基准进度条,上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。

案例示范:

5、 项目总体进展情况统计

从项目进度控制层次来看,进度控制可分为三层:总体进度控制、里程碑进度控制、

详细进度控制。对于总体进度控制,一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中,将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。

   操作方法:选中菜单 项目-》项目信息-》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出:该项目在当前状态下,已完成总任务的28%,费用花了¥112,034.81元,总工期延期了1天,费用超支了¥3904.00元。

   案例示范:

   

6、 挣得值法分析

挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,又称偏差分析法。它

控制的原理就是利用已完成工作的实际成本(ACWP)、计划完成工作的预算成本(BCWS)、实际完成工作量的预算成本(BCWP)三个基础数据,来计算得出进度偏差(SV)和费用偏差(CV)。

假如,以第一个里程碑点200121日作为检查点,来计算该项目的进度和费用偏差值。

操作方法:选择,项目-》项目信息-》在弹出的“项目信息”框中,将状态日期选择为:“2002121日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等,从计算结果可得SV<0CV<0,说明该项目在第一个里程碑点进度延期了,费用也超去了,必须采取控制措施或计划变更。

案例示范:

说明:由于检查点为2002121日,而“需求分析”任务工期为5天,实际完成日期为2002122日,所以的计划工作量的实际成本为8000*4/56400;已完成工作量的预算成本为4000*4/53200。图示如下:

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