野生程序员的成长之路(下)--管理者的忧郁

虚拟世界里骨王为着不眠不休、忠诚敬业的下属而忧郁，现实世界中管理者却要为着如何提升团队战斗力、增加成果产出率而忧郁。当你有幸跨过了工程师和项目经理的阶梯来到部门管理者的大门前，新世界打开了。

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企业的中流砥柱

按照亚马逊的组织原则，一个团队的合理规模应该控制在能均分一个披萨。对于很多中小企业来讲，一旦公司全员聚餐时用的桌子（餐厅包间常见的那种圆桌）超过了两张，十有八九就要有人担当中层管理者的职责了。公司规模逐渐扩大后，不论是什么样的组织架构，大体都是金字塔形状，层级少些就叫扁平式组织结构，层级多些就叫锥形式组织结构，但共同特点都是少数的高层、大多数的基层和剩余的中层。
稳定的中层是企业的中流砥柱，没有哪个企业能够在中层管理人员频繁变动的情况下屹立不倒（高层频繁变动问题就更严重了）。中层管理者对上对下都要负责，责任、义务、问题、压力的传导都是一以贯之的。相比较于项目经理这种偏向于基层的技术性管理人员，中层管理者从项目或产品角度来讲面对的是整个部门的多个并行项目，也就是项目群组的管理，他不太可能深入到某个项目中负责具体的事务，也不能单单只从某个项目的角度考虑；从团队成员的角度来看他面对的可能是多个不同的小组、小团队，也许他能直接指挥下属小团队中一员，但这么做估计不太合适，他不能只看到整个部门短期的成绩还要能摸索出团队的发展方向。
总的来说，中层管理者的角色更像古代战场上的“将”，对上受“帅”统御，对下管驭众“兵”（前面讲的项目经理更像是高级兵士）。借用军事上的术语，高层位于“战略”层面，负责运筹帷幄、调兵遣将；中层位于“战役”层面，排兵布阵、攻城略地；基层位于“战术”层面，负责冲锋陷阵、刺刀见红。中层管理者在视野上要具备一定的深度和广度，拥有基础的专业能力，能在危机中看到机会，在成绩中预见隐患。

中层管理者的思索

如果有可能，大部分管理者可能不喜欢现在的职位，很多情况下的思虑用殚精竭虑、心力憔悴来形容一点也不为过。然而“人生如逆水行舟，不进则退”，不断向前所带来的收益和收获是在基层无法体会的。顺势带来几点个人在工作过程中的感悟。

“法治”为形，“人治”为神

团队规模很小时，一张桌子就能坐下，每个成员的脾性、特点都了然于胸，近期的工作情况也能闭眼在脑中清晰可见，沟通成本极低，有什么问题一讲就好。然而当团队规模扩大，一个人的精力已经不够，一双眼睛没法关注到每个人，势必要有人来协助分担，下面再分小组、小队，选择可靠能力强的人担任小组长、小队长、项目经理，最简单的层级架构已经出现，沟通成本已然上升，管理更不可能像过去那样口头宣教。这时一定要为团队制定规则，依靠制度进行管理，即为“法治”，但是切不可为了依靠制度管理而完全依靠制度，制度是为了管理而服务，管理的对象是人，制度的制定过犹不及，不能矫枉过正，仍要体现“人性化的温度”，即为“人治”。

切莫“朝令夕改”

依靠制度进行管理并无错误，但问题是很多团队的管理制度并不是一夜之间建立起来的，很多制度都是随着团队的发展不断完善扩充的。制度的完善调整要经过充分的调研和周密的考虑，要结合自身的实际情况，看到别的企业制度实行的很好就照抄过来用是不可取的。这其中最忌讳的就是制度的频繁调整，今天公布、明天修改，制度本身就没有的公信力和制约性，管理者的权威性也会大打折扣。更不要说制度发布之后只有五分钟热度，缺少监督执行，久而久之无人在乎，制度也就成了一张废纸。

不患寡而患不均

每个人的心里都有一杆秤，用来评价自身与他人。基层技术人员不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。如果他觉得自己的收益跟预期收益有偏差也许还能勉强接受，但如果自己的收益跟别人的相差很多，心中的秤就会强烈的不平衡，怨愤的种子就此种下，团队的隐患就此产生。“我拿的少可能是我能力不够或者做的不够多，这我能能接受，但他能力不如我，也没我做的多，拿到的却比我多，凭什么？”。中层管理者要注意到这种偏差，尽可能搞清楚这种不平衡产生的原因，也许确实是分配不均，也许是他对自己的能力水平认知过高，根据具体的原因去重新调整分配也好、单独沟通也好，尽量缩小这种偏差。

不搞“一言堂”，不办“群论会”

千万不要在心血来潮或者突发奇想的情况下做决定，也不要“拍大腿”、“拍脑袋”来做决定，更不要借着“集思广益”的名号召集团队成员单方面宣布自己的决定，不要在举棋不定的时候通过征求团队成员意见来代替自己做决定，也不要因为不想承担决策的风险和责任而召集团队成员搞民主决议，更不要遇到芝麻大点的事情就要开会讨论、征集意见。中层管理者既要能虚心听取大家意见，充分预见风险和漏洞，也要能在思虑成熟后力排众议、坚定决断。

马不扬鞭自奋蹄

人不是机器，不可能像发动机那样加满油就能持续的运转下去。团队成员需要管理者的激励和引导。管理者要认识到一个人和一个企业的雇佣关系不可能是永远持续的，很多人进入企业参加劳动的第一目的就是获取报酬，目的简单而纯粹，所以很多人对管理者只谈“前途”不谈“钱途”的画大饼做法嗤之以鼻。管理者要有一点画大饼的能力，但最终要的还是“做大饼”、“分大饼”的能力。最好的办法是将个人的利益与团队的发展结合起来，让团队成员认识到自己的利益可以在团队发展的过程中得到最大化，这种内在的驱动力将成为最好的激励。
以身作则、言传身教对于管理者而言并不错，但如果不给团队成员宣讲远处的愿景和目标，低头向前冲自会让自己成为最累的那一个。

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随文附上管理学专业教材中的领导论

领导者如何组织一个团队

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人一生中最好的投资就是投资自己。