国内中小软件企业项目管理讨论

[b]国内中小软件企业现状[/b]
虽然没有调查，但在国内，开发人员小于30人的软件企业应该不在少数（在我面试过的单位中，有半数左右），这样的企业创建时间不太长， 可能在五年之内，有较固定的客户，企业的生存较稳定。
由于企业成立之初，多为解决企业生存问题而开发，相应的规范和质量管理并没有太多的关注，很可能是三四个开发人员简单的组合，分模块后就开始工作了，在紧张的开发后，就把认为能完成客户需求的应用交付了，但交付后，客户需求却才开始，项目开发越来越难以进行。之后，人员流动增加，数据维护比程序维护还要多，项目变得越来越不能满足客户的需求变化。

[b]下面是本人所在公司的一个特例[/b]
这时，BOSS发现了企业要发展，需要规范管理和企业积累，需要提高交付质量，需要开拓新的市场。所以，改变就开始了。
原来的“扃平”管理方式要改，成立了部门，成立了项目组，挑选了干将做项目经理；
改变“大锅饭”制度，考评制度也有了；
要推行CMM*，要文档，要配置管理，要学PMP，要……
引进人才，进入重要部门，任要职；
与其它公司合作，补充业务和技术上的不足，增加对外实力；

企业总是要发展，要向前走，但是，这样做的结果会是怎样呢？如何做好呢？

[b]问题的提出[/b]
公司要改变，无可厚非，BOSS要改变的信心也不容置疑，但是（总在有个但是），路要怎么走，怎么才能走好？
1 公司内的人员，工作时间都不超过五年，平均2年左右，对软件工程和项目管理没有什么概念，但是对现状也极为不满，有强烈的改变意愿
2 OO思想和设计能力有限，开发过程基本就是一个套路——开源框架的简单堆砌，或许这样说太夸张，但一点也不为过，对框架没有深入学习，只知道如何配置，如何使用插件开发，更变一点，就完全不知所措
3 公司选出来的“项目经理”，由于过去对如何实现业务关注太多，对OO和设计不关注（应该是没有时间和精力），思想上跟不上节奏，管理也只剩下“管”和“理”了，管理形同虚设，CMM*也只是走过场
4 外部人员与公司人员思维上无法接轨，起不到实际作用

[b]困惑[/b]
面对种种压力和困惑，虽然接触过较规范的大型软件开发过程，想在这种环境下实施，但感觉到的压力比想象的要大得多， 如果按照自己的设想，要改变的太多，一已之力，自己要累坏了也不一定能做好，而且，我也不是全能。
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[b]做事，总想做的更完美，一个程序员的困惑。[/b]