工作中常用的方法论

【SMART】

目标必须是具体的（Specific）stresses the need for a specific goal over and against a more general one.

目标必须是可以衡量的（Measurable）stresses the need for concrete criteria for measuring progress toward the attainment of the goal.

目标必须是可以达到的（Attainable）stresses the importance of goals that are realistic and attainable.

目标必须和总体目标具有相关性（Relevant）stresses the importance of choosing goals that matter.

目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）stresses the importance of grounding goals within a time frame, giving them a target date.

 

【STAR】

STAR原则/SCQA架构

STAR原则即“情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)”，常在面试环节被面试官使用。对个人而言，STAR原则，就是一种讲述自己故事的方式或模板。

相类似，SCQA架构是麦肯锡大法——金字塔模型里面突出的一个论述方法，即“情境（Situation）、冲突（Complication）、问题（Question）、答案（Answer）”。

这两种方法都可以帮助我们在陈述事实时条理更为清晰、有效。

比如，在黄慧的任职胶片里，有个一小案例：

通过她的努力，成功组织了一次百人年会。

同样是陈述事实，我们换一个方法，比如利用SCQA架构来论述则是如下情况：

1）情境：2017年年初春节，部门一百多人组织主题晚宴。

2）冲突：筹备时间有限（仅10天），酒店场地资源紧缺，而领导行程要求必须这个时间段举行年会。年会主题需要新颖有创意。

3）问题：黄慧如何在有限的时间内锁定酒店资源？主题如何能够契合“新颖”的要求？

4）答案：黄慧在日期确定当天，及时与前辈请教合适资源，同时跟进酒店销售；当天开会动员部门五位新员工头脑风暴，半小时选定三个创意主题后，请领导立即决策出了年会主题。

如此一来，原本平淡无奇的一句话，通过SCQA架构，变得有声有色和充实起来，其中关键角色黄慧的形象也更加立体和直观了。看到这么优秀的黄慧，评委怎么可能不被打动呢？

 

【PDCA】

PDCA循环PDCA循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。

P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；

D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；

C（Check）--检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；

A（Act）–效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。为了避免Act与Do的混淆，也有很多人将A解释为Adjust

 

【RACI】

RACI模型在快速发展的过程中，会不时的冒出一些之前没有明确界定的事情，往往产生一些看似大家都在负责，事实上无人负责的事情。RACI模型对快速发展的我们的最重要的启发是：每件事都要尽早确定谁负责，也就是确定R。RACI的一个扩展，RASCI，是更加全面及适用我们的情况的。

谁负责（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。

谁批准（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。

谁支持（S = Support），参与具体任务，协助R完成工作的角色。

咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。

告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见

 

【MBALib】

开会要求按照MBALib的规则[参考1]：不管哪种会议，主持者要想利用好它，提高会议效率，就必须做到以下“八不”：

不开无目的的会议，必须事先确定本次会议目的，否则宁可不开；

不开多议题的会议，每次会议只解决一个中心议题；

不开无准备的会议，会前必须有充分的准备；

可开可不开的会议就不开，只召开非开不可的会议；

不要无关的人参加会议，会议参加者必须与会议议题有关；

不做离题的讨论，开会时必须围绕会议的中心议题发言；

不能重复别人已经讲过的观点，表达观点应简洁明了；

不开议而不决的会议，会而有议，议而有决。多次会议才能解决的问题，应当明确宣布是暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备。

另外，Google的Larry Page在公司内部要求，讨论性会议需要遵循下面四个原则

每个会议都有明确的可以拍板的人参加。

参加会议的人不超过10个。

每个参会的人都应该给出意见，否则他就不必参会。

不是每个决定都需要开会才能做，如果真的需要，那就应该立即开会。

 

问题分析更缜密——5W2H分析法

5W2H分析法其实有很多变体，比如“6W1H分析法”，或者“5W1H分析法”，等等。不管如何变体，基本都类似，常用来发现解决问题的线索，进行设计构思。具体而言：

（1）WHAT——目的是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？（可不可以不做？有没有替代方案？）

（3）WHO——由谁来做？

（4）WHEN——什么时间做？什么时机最适宜？

（5）WHERE——在哪里做？

（6）HOW ——怎么做？（如何提高效率？如何实施？方法是什么？）

（7）HOW MUCH——做到什么程度？（数量如何？质量水平如何？费用产出如何？）

5W2H分析法可以帮助我们更缜密地去思考时间的发生条件。面对问题没有思路的时候，可以试试这个分析法。

 

自我分析更理性——SWOT/GROW模型

说到自我反省或者问题分析，必然是有利有弊。如下两个模型则从更全面的角度帮助我们看待问题。

SWOT即“优势（strengths）、劣势（weaknesses），机会（opportunities）、 威胁（threats）”。

GROW则表示“目标确认（Goal setting）、现状分析（Reality Check）、解决方案（Options）、行动计划（Way Forward）”，常用于个人成长。

这两个方法不仅可以帮助分析个人优劣势，也常用于分析产品或职业发展等问题。比如，工作近期觉得不顺利了，或者有了新的工作机会有些犹豫，可以用SWOT分析，看看是利大于弊，还是危机重重？