ERP/BPM项目的本质：组织变革管理探讨

一、ERP/BPM项目的本质是什么

1、ERP/BPM 不仅仅是技术升级，更是管理模式的转型

实施 ERP/BPM 系统，绝不仅仅是换一套软件、升级一下 IT 系统。 它本质上是一场管理模式的转型。 企业需要 重新审视和优化现有的业务流程，打破部门壁垒，建立新的协作机制，重塑员工的工作方式，甚至改变组织原有的文化氛围。 这种由内而外的、系统性的改变，恰恰是 “组织变革” 的核心内涵。简单地说，ERP/BPM系统是实现组织变革的工具。

2、ERP/BPM 实施过程本身就是一个变革过程

ERP/BPM 的实施过程，必然伴随着各种各样的“变革”：

• 流程再造的变革： 企业需要对现有流程进行分析、优化甚至重构，这本身就是流程层面的变革。
• 部门协同的变革： ERP/BPM 强调跨部门协同，打破部门壁垒，这必然带来组织结构和部门间协作方式的变革。
• 角色和职责的变革： 员工的工作方式、角色定位、职责范围都会随着新系统的上线而发生改变，需要员工适应新的工作模式。
• 思维模式的变革： ERP/BPM 倡导数据驱动决策、流程优化、持续改进等管理理念， 企业需要引导员工转变思维模式，接受新的管理理念和方法。
• 组织文化的变革： 长期来看， 成功的 ERP/BPM 实施， 甚至会潜移默化地影响组织文化， 例如 从经验驱动转向数据驱动， 从部门割裂走向协同合作， 从粗放管理走向精细化管理 等等。

3、“组织变革” 更能体现 ERP/BPM 项目的挑战和风险

• 正如我们之前分析的， ERP/BPM 项目实施风险高、难度大， 很大程度上就来自于其 “组织变革” 的本质。 变革必然伴随着阻力、阵痛和不确定性。 员工可能不适应新的工作方式， 部门之间可能存在利益冲突， 管理层可能缺乏变革的决心和领导力。 只有充分认识到 ERP/BPM 的 “组织变革” 本质， 才能更好地应对这些挑战和风险， 提高项目成功率。

• “组织变革” 更符合现代管理理念的发展趋势： 现代管理理论越来越强调组织的 动态性、适应性和持续进化能力。 “组织变革” 本身就是一个现代管理学中的重要概念， 强调组织为了适应外部环境变化和内部发展需求， 需要不断进行变革和创新。 ERP/BPM 作为一种重要的管理工具和方法论， 其核心作用正是 推动组织的变革和发展， 提升组织的适应性和竞争力。

4、举例说明

• 流程再造： 企业实施 BPM 系统， 需要对核心业务流程进行梳理和优化， 例如 采购流程从传统的线下审批转变为线上电子审批， 销售流程从人工跟踪客户转变为 CRM 系统自动化管理客户信息 等。 这些流程的改变， 不仅仅是操作方式的改变， 更是工作模式和部门协作方式的变革。

• 角色转变： ERP 系统上线后， 财务人员可能不再需要手工录入凭证， 而是更多地关注 数据分析和财务管理； 采购人员可能不再需要手工比价询价， 而是更多地关注 供应商关系管理和战略采购。 员工的角色和职责都发生了转变， 需要重新学习和适应新的工作要求。

• 文化转型： 成功的 ERP/BPM 实施， 最终可能促进企业文化的转型。 例如， 数据驱动的文化： 决策不再依赖经验和感觉， 而是基于数据分析； 流程导向的文化： 工作不再仅仅关注个人任务完成， 更关注流程的整体效率和优化； 协同合作的文化： 部门之间打破壁垒， 信息共享， 协同完成共同目标。

5、总结

 “组织变革” 一词更加精准、 更加深刻、 也更加全面地概括了 ERP/BPM 的本质。 它强调了 ERP/BPM 实施不仅仅是技术层面的升级， 更是一场深刻的管理变革， 涉及到组织结构的重塑、 业务流程的优化、 工作方式的转变、 以及组织文化的转型。

因此， 将 ERP/BPM 的核心定义为 “组织变革” 是非常恰当和深刻的， 更能帮助我们理解 ERP/BPM 的真正价值和实施的复杂性。

组织变革是开展业务的正常部分，但如果没有战略方法，则很难应对。变革管理模型对于组织来说至关重要，因为它们为有效规划和实施变革提供了具体的指导方针和框架。 

这些模型可帮助组织学习最佳实践，开发更有效的变革管理方法，并确保成功的结果。它们帮助组织将单个变革与更广泛的目标和目的联系起来，确保协调一致并最大限度地发挥变革举措的影响。

在本文中，我们将讨论在制定变革管理策略时可以考虑的最流行的变革管理模型。

二、什么是变革管理模型

组织变革管理模型是组织及其员工成功应对重大变革的关键工具。这些变革管理模型提供了具体的指导方针和策略，领导者可以遵循这些指导方针和策略来提高成功实施变革的机会。 

这些模型具有许多好处，包括能够衡量结果、提高责任感、增强信心、减少员工阻力并实现更大的投资回报。

作为一门学科，变革管理已发展到包括变革管理模型、流程和计划，有助于减少变革对组织的负面影响。我们在下面细分了这些元素之间的差异：  

• 变革管理模型是根据关于如何在组织或个人生活中最好地管理变革的研究和经验而开发的。大多数变革管理模型都提供了可应用于您的组织或个人成长的支持流程。 
• 变革管理流程包括将变革从开始到交付的一系列步骤或活动。
• 变革管理计划是为了支持项目实现变革而制定的。它通常在变革管理流程的规划阶段创建。 

三、变革管理模型的历史

随着组织认识到个人贡献对于业务成功的价值，变革管理模式多年来逐渐发展。 

Prosci确定了三个主要时代：1990 年之前、1990-2000 年以及 2000 年至今。

 

20 世纪 90 年代之前，组织专注于了解人类如何应对变化。这为变革管理学科奠定了基础。 

正是在这一时期，库尔特·勒温的变革管理模型被引入，该模型至今仍是一个重要的模型——我们稍后会讨论。

从 1990 年到 2000 年，各种流程、研讨会、研究和正式概念开始发展。变革管理成为高管层的一个热门话题，相关语言也开始围绕这一主题形成。

变革管理流程于 2000 年开始正式化，并且该行业一直在发展至今。

四、变革管理的级别

变革管理发生在三个不同但相互关联的变革管理层面：个人层面、组织层面和企业层面。让我们来谈谈它们的区别。

1、个人变革管理

组织由个人组成，每个人都为实现公司的目标做出贡献。个人变革管理包括通过赋能和授权个人有效参与、采纳和利用变革，在转型过程中为他们提供支持。 

在处理个人变化时需要考虑四个主要的思想流派： 

• 行为——通过奖励和惩罚改变他人的行为
• 认知——通过积极的重构取得成果
• 心理动力学——理解并联系变化的内心世界
• 人本主义心理学——相信发展和成长，并最大限度地发挥潜力。强调健康发展、健康真实的关系和健康的组织

资料来源：Esther Cameron 和 Mike Green 撰写的《理解变革管理》

这可以通过利用 ADKAR 模型等工具以及我们将在本文后面讨论的其他变革管理模型来实现。

2、组织变革管理

从组织或项目角度来看，变革管理是关于为公司提供变革管理的桥梁，并为受影响的员工群体提供有效实施变革所需的指导和支持。

在这个层面上，管理变革首先要确定受影响的群体，了解他们日常活动中需要做出的调整，并提供他们所需的工具、技能、培训和支持。

3、企业变革管理

企业变革管理是组织可以开发以提高其适应和发展能力的一项战略能力。

企业变革管理 (ECM) 涉及在整个组织中部署变革管理技能、工具和流程。这有助于确保有效利用人力资本、项目实现投资回报，并减轻变革饱和的负面影响。 

此外，ECM 还可以使各级领导者有效应对变革，从而提高组织敏捷性并创造竞争优势。

五、最佳变革管理模式

1、ADKAR 模型

ADKAR 模型由变革管理解决方案全球领导者Prosci的创始人 Jeff Hiatt 开发。该模型侧重于变革的五个阶段：意识、渴望、知识、能力和强化。它强调让员工认识到变革的必要性、接受变革并在未来强化变革的重要性。 

 

通过使用该模型，组织可以识别阻力领域并有效地解决它们，确保在变革时期的平稳过渡。 

然而，需要注意的是，ADKAR 模型并不是一套完整的变革管理方法。相反，它是Prosci 方法论的一个组成部分，Prosci 方法论是一种管理组织变革的结构化方法。

2、麦肯锡 7S 模型

麦肯锡 7S 模型是一个强大的框架，用于评估公司的组织效率和未来成功。它研究了七个内部因素，这些因素可分为两类：硬性因素和软性因素。

 

硬性因素比较容易识别，而且很容易受到管理的影响：战略、结构和系统。软性因素很难描述，而且受到个人价值观和公司文化的极大影响：共同价值观、风格、员工和技能。

麦肯锡 7-s 模型是一个很好的诊断工具，可以评估最佳的变革管理方法，具体取决于哪些领域对于帮助您的公司适应变革最为重要。 

3、库伯勒-罗斯变化曲线

库伯勒-罗斯变化曲线由伊丽莎白·库伯勒-罗斯于 20 世纪 60 年代提出，用于解释个人在遭遇个人损失时所经历的悲伤阶段。自那时起，该曲线已应用于各种情境，包括个人转变和组织变革。

 

曲线代表个人在变革时期经历的情感历程，从否认和抵制开始，然后走向接受和融入。了解这条曲线可以帮助个人和组织应对与变革相关的挑战和情绪，最终成功适应和成长。

这种模式适合小团体和小团队使用。然而，在应对大规模变革时，这种模式的效果并不好，因为必须考虑到各种各样的情绪。

4、科特的理论

科特的 8 步变革模型是约翰·科特 (John P. Kotter) 开发的一种高效方法，旨在减少变革阻力，而变革阻力往往是组织面临的主要障碍。该模型为变革管理者提供了清晰的路线图，从营造紧迫感开始，到坚持变革结束。

 

通过遵循该模型概述的 8 个步骤，企业可以克服缺乏团队合作和抵制变革等障碍，并有效地实施大规模变革。该模型受欢迎的原因之一是其简单易懂，使组织各级领导者都能轻松掌握。

然而，必须承认的是，这种模式往往忽视了员工的反馈。虽然这可能适用于大型组织，但它必须与支持个人需求的模型相结合。对于小团体来说，这种方法并不理想。

5、史蒂芬·柯维变革管理模型

史蒂芬·柯维变革管理模型，正如他在《高效人士的七个习惯》一书中所概述的那样，是一个专注于个人改变和发展的强大框架。通过养成这些习惯，个人可以改善他们的个人和职业生活。此外，柯维模型还可以应用于团队和组织，以提高他们的效率并实现他们的目标。

 

柯维的哲学基于这样的理念：改变始于我们每个人的内心，然后向外辐射。他强调改变我们的看法和信念对于改变我们自己和改善我们的处境非常重要。 

该模型包含七种可以带来持续成功和效率的习惯。这些习惯包括积极主动、设定目标、优先处理任务、有效协作、寻求理解而不是被理解、寻找创新解决方案以及抽出时间进行自我更新。 

6、库尔特·勒温的变革管理模型

库尔特·勒温的变革管理模型是理解组织变革的基石模型之一。该模型于 20 世纪 40 年代开发，至今仍然适用。

该模型由三个阶段组成：解冻、移动和重新冻结。使用的类比是改变一块冰的形状。

第一阶段“解冻”旨在提高对即将发生的变革的认识并解决任何阻力。这包括分析当前的结构和流程、传达变革的必要性以及解决员工的担忧。 

第二阶段，变革，是变革的实际实施阶段。平稳、快速地实施变革很重要，以尽量减少干扰。 

最后一个阶段是重新冻结，重点是实现变革后的稳定和平衡。此阶段旨在稳定新的现状，并确保变革融入组织的系统、流程、行为和文化中。 

解冻、改变、再冻结模型可帮助组织为改变做好准备、克服阻力并更有效地适应新情况。

7、助推理论

助推理论由经济学家理查德·塞勒推广，是一种以微妙而有效的方式影响行为的强大工具。该理论表明，可以通过使行为变得简单、有吸引力、具有社交性和及时性来影响行为。

当助推策略易于遵循、具有视觉吸引力、社会支持性且在合适的时间呈现时，其效果最佳。因此，无论是激励员工、提高生产力还是管理变革，助推理论都可以成为鼓励积极成果的宝贵工具。

8、萨提亚改变模型

萨提亚变革模型由家庭治疗师弗吉尼亚·萨提亚 (Virginia Satir) 开发，包括四个阶段：后期现状、引入外来元素、抵抗、混乱以及整合与实践（新现状）。 

 

每个阶段对感觉、思维、表现和生理都有独特的影响。通过了解这些阶段，管理者可以更好地应对变革的复杂性并在整个过程中为团队成员提供支持。 

该模型对于了解员工对变革的反应、在组织内制定有效的变革计划、抵消变革阻力以及防止恢复到以前的状态特别有用。

9、Maurer 的三级抵抗和变革模型

Maurer 3 级阻力和变革模型是 Rick Maurer 开发的一个有价值的工具，它确定了三个阻力级别：“我不理解”、“我不喜欢它”和“我不喜欢或不信任你”。每个级别都需要不同的方法来有效地处理和克服阻力。

 

第一级阻力的特点是缺乏信息或不同意数据。在这种情况下，提供教育和清晰的沟通可以帮助个人了解变革及其好处。 

2 级阻力涉及基于对失去面子、地位、控制权或工作的恐惧而产生的情绪反应。可以使用关注转变和情绪状态的变革模型来管理这种阻力。 

最后，第三级阻力的根源在于对领导层缺乏信任或信心。在处理这一级阻力时，消除负面含义、建立信任和展示领导层的可信度至关重要。

10、PDCA 模型

PDCA 模型，也称为“计划-执行-检查-行动”循环，涉及解决问题和决策的系统方法。该模型包括四个阶段：计划、执行、检查和行动。 

在规划阶段，组织确定需要改进的领域并设定目标。在“执行”阶段，组织实施计划并收集数据以评估其有效性。在“检查”阶段，组织分析数据以评估结果并确定任何差距或问题。最后，在“行动”阶段，组织进行调整并采取纠正措施来解决已发现的问题。

PDCA 模型最适合用于启动新的改进项目、开发新设计、定义重复的工作流程或规划数据驱动的决策。它促进持续改进、鼓励解决问题并支持基于证据的有效决策。

使用 PDCA 模型时，使用可靠的项目管理软件来帮助您将所有反馈和进度整合到一个地方非常重要。Workamajig是唯一一款专为创意团队设计的项目管理工具。它具有灵活的功能和全面的跟踪工具，可帮助您做出数据驱动的决策，帮助您的组织适应变化。

六、如何为您的组织选择正确的变革管理模型

有无数种变革模型可供选择，如何选择最适合自己的模型？在选择适合您情况的变革管理模型时，可能需要考虑以下因素。

1、变化程度

在选择正确的变革管理模型时，重要的是要考虑组织正在经历的变革级别。无论是个人、组织还是整个企业的变革，每个级别都需要不同的方法。使用相互补充的多个模型来解决每个级别的独特挑战和需求是有益的。 

2、组织规模

组织规模在确定最有效的模型时起着重要作用。大型组织可能需要更强大、更全面的模型来处理复杂的变革流程。

3、领导者和领导风格

应考虑强有力的领导者及其领导风格。积极参与和支持的领导者可以极大地影响变革计划的成功。

4、变革管理资源

不同的模型可能需要不同的资源，例如培训计划或外部顾问，因此评估可用的资源并使其与所选模型保持一致至关重要。

5、影响类型

有些变化可能对员工产生更大的影响，需要更全面的变革管理模式，而其他变化可能破坏性较小，需要更简单的方法。虽然有些变化只是后勤性质的（例如新工具或流程），但有些变化可能会产生更大的情感影响（例如收购、裁员、组织结构调整等）

了解变化的潜在影响将帮助您选择一个能够有效应对可能出现的特定挑战的模型。

6、企业文化

每个组织都有其独特的文化，某些变革管理模式可能更符合贵公司的价值观、规范和实践。通过选择符合贵公司文化的模式，您可以提高员工的参与度和对变革的接受度。

7、变革过程的阶段

在选择正确的变革管理模型时，重要的是要考虑您处于变革过程的哪个阶段。您处于诊断阶段，正在评估变革需求并确定需要改进的领域吗？还是处于执行阶段，正在实施变革并确保它们成功融入组织？通过了解您当前的变革阶段，您可以选择符合您特定需求和目标的模型。

七、 有效变革管理流程的 8 个基本步骤

变革管理流程应包括以下步骤：首先，确定改进机会并获得利益相关者的批准。然后，制定计划并评估您的流程。沟通变革，监控进度，并继续评估任何风险。

所有组织都会不断经历变化，无论是由于新技术实施、流程更新、合规计划、重组还是客户服务改进所导致的。但这并不一定是坏事 — 事实上，变化往往是增长和盈利所必需的。一致的变革管理流程将有助于最大限度地减少变革对您的组织和员工的负面影响。 

我们在下面概述了有效变革管理流程的八个基本步骤。

1、确定需要改进的地方

由于大多数变革都是为了改进流程、产品或结果而发生的，因此确定重点和明确目标至关重要。这还涉及确定将促进流程并领导这项工作的资源和个人。大多数变革系统都承认，知道需要改进的地方可以为清晰度、易用性和成功实施奠定坚实的基础。

2、向利益相关者展示可靠的商业案例

利益相关者有多个层次，包括指导和资助这项工作的高层管理人员、流程的倡导者以及直接负责制定新常态的人。所有人都有不同的期望和经验，必须得到各个领域的高度“认可”。让不同成员加入的过程因每个变革框架而异，但所有变革框架都提供了需要时间、耐心和沟通的计划。

3、规划变革

这是确定起点、要采取的路线和目的地的“路线图”。您还将把要利用的资源、范围或目标以及成本整合到计划中。规划的一个关键要素是提供一个多步骤的过程，而不是突然的、没有计划的“全面”变化。这涉及概述项目，并给出可衡量的目标、激励措施、测量和分析等清晰的步骤。例如，一个精心规划和控制的IT 服务变革管理流程将大大减少 IT 基础设施变革对业务的影响。还有一个普遍的警告，即在整个过程中保持耐心，避免走捷径。

4、提供资源并使用数据进行评估

作为规划过程的一部分，资源识别和资金是至关重要的要素。这些可以包括基础设施、设备和软件系统。还要考虑再教育、再培训和重新思考优先事项和实践所需的工具。许多模型将数据收集和分析视为未充分利用的元素。清晰的进度报告有助于更好地沟通、适当和及时地分配激励措施以及衡量成功和里程碑。

5、沟通

这是贯穿整个变革管理实践的“金线”。确定、规划、启动和执行良好的变革管理计划取决于良好的沟通。群体文化中存在着心理和社会现实。已经参与其中的人已经建立了技能、知识和经验。但他们也有等级制度、地盘和企业习俗需要解决。在整个过程中提供清晰、开放的沟通渠道是所有变革模式的关键要素。这些方法提倡透明度和双向沟通结构，提供发泄挫折感的渠道，赞扬有效的方法，并无缝改变无效的方法。

6、监控和管理阻力、依赖性和预算风险

阻力是变革管理中非常正常的一部分，但它可能威胁项目的成功。大多数阻力是由于对未知的恐惧而产生的。它还因为变革存在相当多的风险而发生——影响依赖性的风险、投资回报风险以及将预算分配给新事物的风险。预测阻力并为之做好准备，为领导层提供管理工具，将有助于顺利完成变革生命周期。

7、庆祝成功

认可里程碑式的成就是任何项目的重要组成部分。在管理变革的整个生命周期中，认可相关团队和个人的成功非常重要。这将有助于采用变革管理流程以及变革本身。

8、审查、修改和持续改进

变革虽然困难甚至痛苦，但它也是一个持续的过程。即使是变革管理策略也通常需要在整个项目中进行调整。与沟通一样，这应该贯穿所有步骤，以识别和消除障碍。并且，与对资源和数据的需求一样，这个过程的好坏取决于对测量和分析的承诺。

八、变革管理的常见挑战

变革管理与其他业务流程一样，也涉及一些独特的挑战。从不断发展的方法到不断调整和改进的需要，变革管理有时是一项困难的任务，但总是值得的。

由于消费者期望不断变化以及全球经济竞争激烈，组织变革科学本身也在不断变化和发展。变革管理中的人为因素可能是最难驾驭的因素之一，因为人们天生就不喜欢变革或不能很好地适应变革。 

大多数变革方法都认为变革既困难又繁琐。因此，尽早让人们参与进来、实施流程并不断调整以求改进至关重要。这包括周密的计划、确保支持和资源、制定强有力的沟通规范以及不断评估您的流程。

九、总结

实施组织变革可能是一项具有挑战性的任务，但只要采取正确的方法，就可以使其更有效。 

变革管理模型提供了具体的指导方针和框架，帮助组织成功规划和实施变革。这些变革管理模型提供了结构化的流程和工具来应对变革的复杂性。 

通过使用值得信赖的变革管理模型，组织可以增加成功的机会并节省开发变革管理工作流程的时间。