新零售：低价高效的数据赋能之路（2018-08）

最新推荐文章于 2025-11-24 09:09:15 发布

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#零售

作者简介

刘润，国内著名商业咨询顾问，出生于江苏南京，毕业于南京大学，复旦MBA。
润米咨询创始人，前微软战略合作总监，中国最大私人商学院《刘润·5分钟商学院》创始人，任海尔、百度、恒基地产、中远国际、晨兴资本、康宝莱、拍拍贷等多家企业的战略顾问，香港上市公司恒富控股独立董事，互联网转型专家。

简述

写作背景

零售业面临结构性变革

零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。
当大家觉得零售越来越难做时，2017年全年社会消费品零售总额366,262亿元，比2016年增长10.2%；当鞋类品牌达芙妮觉得鞋子越来越难卖时，2017年鞋类消费总额比2016年上涨7.8%。
过去，我们说零售的本质就是要给顾客提供最好的商品，这是产品思维；要给客户提供极致的服务，这是用户思维。产品思维和用户思维本身没错，但今天传统零售企业沿用产品思维和用户思维的打法，却遇到很大问题，直接表现就是销售额减少。

产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。

零售需要向效率更高的商业模式发展

定倍率

假如一件衣服生产出来的成本是100元，消费者花500~1000元买到手，意味着这件衣服的价格翻了5~10倍于它的生产成本，5~10倍就是其定倍率。而定倍率是商品交易的成本结构决定的，其作用是体现不同行业的结构和效率。

很多人都知道化妆品和护肤品行业是“暴利”，这个行业定倍率达20~50倍。这表明，传统零售和整个商业的供应链环节效率还不足够高。这就是为什么电商对中国零售业造成了巨大冲击，这些企业的效率更高，它们不但吃掉零售消费额的增量，同时也吃掉低效企业的存量。无论是小米、阿里巴巴，还是京东，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。

写作逻辑

三个主体

人：就是流量，研究流量经济就是研究销售漏斗公式：销售额=流量x转化率x客单价x复购率
货：D-M-S-B-b-C（商品供应链）
场：连接人和货的“媒介”，可能是场景、物理位置，也可能是一个拜访的行为，包含信息流、资金流和物流这三大要素

两个概念

零售：连接“人”与“货”的“场”
新零售：优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，更高效率的零售

新零售的开端

2015年，互联网电商遇到了重大危机，流量成本越来越高，流量红利迅速消失，这是，依旧被铲通灵兽占据80-90%的线下市场，就成为了电商进军的目标。一场有互联网的流量危机引发的新零售变革开始了。

不管“新零售”这个概念到底谁先提出，如果它有生日的话，应该就是2016年10月13日。在阿里巴巴云栖大会开幕式上阿里巴巴集团董事局主席马云提出了新零售，同一天的上午，雷军在中国（四川）电子商务发展峰会上，也提到了新零售。

三个逻辑

数据赋能：通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。

坪效革命：坪效是每一平方米场地产生的营业额。优化坪效就是高效地为顾客提供最有价值的货品，提高转化率、客单价、复购率。
短路经济：定倍率过高，就是因为中间环节太多，效率过低。在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率.

用数据赋能，提升“场”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路经济，提升“货”的效率。

数据赋能——提升“场”的效率

信息流——高效性vs体验性

互联网擅长信息流的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度”，更复杂、更多感、更立体。

用互联网的数据给线下赋能。新零售，就是用线上的高效性，给线下的体验性插上效率的翅膀。

小米在店里设计了一个五连屏、80英寸的自助购物墙。选好商品后，顾客可以直接扫码下单，服务员递交商品，整个操作不需要人工干预。小米还试图通过移动支付的方式，“革”掉收银台的命，付款效率提高了几十倍。此外，客人在手机上通过小票OA（办公自动化）码就可以申请电子发票。线上数据还能有效地降低库存。目前，小米之家主要依赖于小米商城对于产品销量的预计来订货，20%依赖于生态链企业配合小米之家的判断进行提前备货。当生态链企业发现某个产品好卖，即便小米商城还没有向生态链订货，生态链自己也会做一部分备货，以防万一出现脱销的情况来不及生产。
“读者最喜欢的食谱”“评分在4.5分以上的图书”“96%的读者给了5分满分的图书”，这些数据在传统线下实体书店，是很难获得的。亚马逊利用线上信息流的高效性，获得有价值的数据，然后用数据给线下的Amazon Books赋能，用亲手翻一翻书这个体验，临门一脚，促成下单购买。

资金流——便携性vs可信性

互联网资金流的优势，简直是显而易见的，那就是“便捷性”。但线下交易资金流的“可信性”却是很独特的。

虽然现在线上的担保交易已经让电商的“可信性”大增，但用于交易（而不是转账）的互联网支付，大多数依然是小额支付。而大额支付，很多人还是会选择线下。

心理账户和零钱心理

除了钱包这种实际账户外，在人的头脑里还存在着另一种心理账户。人们会把在现实中客观等价的支出或收益，在心理上划分到不同的账户中。比如，我们会把工资划归到靠辛苦劳动日积月累下来的“勤劳致富”账户中；把年终奖视为一种额外的恩赐，放到“奖励”账户中；而把买彩票中奖的钱，放到“天上掉下的馅饼”账户中。同样类似的心理账户，还有一种“零钱账户”。比如你钱包里有一张100元的整钞，你舍不得把它破开花掉，但只要你买了1元钱的东西，剩下的99元零钱很快就会花光。所以，零钱账户里面的钱，花起来心理上没有压力。但是整钱的心理账户，每次花销都需要经过慎重思考。

当我们明白心理账户的概念，以及零钱心理后，就很容易理解为什么大家线上和线下的购物习惯有一定差别。线上购物因为无法获得复杂“信息流”（体验性），而“资金流”和“物流”无法双向同时发生，始终缺乏“可信性”，所以，相对来说，大家更愿意用“零钱账户”里的钱在网上“试错”。但在线下购物，信任感明显就会提升很多。

所以，面对互联网，线下零售要明白自己可信性强这个独特性，在大金额交易上寻找战略优势。

京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，用数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。

物流——跨度性vs即得性

互联网的跨度性，带来了“全”；线下的即得性，带来了“快”。

按照物流的方向划分，我们称其为“人找货”：货离你尽量近后，等着你去找它。进入电商时代后，人找货变成了货找人。你在网上下单后，坐在家里等货，货移动着来找你。

要是互联网的跨度性和线下的即得性可以兼得就好了。从商业的角度来说，有两个办法：1.让线下商品离你更近，越近越有即得性。如果能更智慧地安排库存，把我想买的商品，放在离我最近的地方就好了。2.让互联网的物流更快。互联网的跨度性，让你可以买到几乎任何产品，但终究有时差。如果能增加物流速度，用快来对冲距离就好了。

双十一前，根据全国人民淘宝购物车里的数据，阿里巴巴就可以预测，大概中国人会买哪些东西，送到哪里去。这些数据虽然不是最终数据，但也八九不离十。利用这些数据赋能物流和仓储，双十一前的三个月，整个中国的物流业就已经开始动起来了。菜鸟双十一物流报告显示，从签收时间看，2013年双十一签收1亿包裹用了9天，2014年用了6天，2015年提速到了4天，2016年则进一步提速，用了3.5天，2017年仅用2.8天。2016年“618购物节”，一个消费者买了部手机，从下单到配送员敲响消费者的家门，只用了7分钟。京东通过大数据，分析各片区主流单品的销量需求，预测到这栋楼里可能会有人买这部手机。在这个消费者下单前，商品就已经提前运输配送到该区域站点，放在离他更近的地方。当消费者下单后，快递员马上配送，所以只花了7分钟。
亚马逊会对消费者之前的订单、商品搜索记录、愿望清单、购物车，甚至包括用户的鼠标在某件商品上悬停的时间进行分析，进而在消费者下单前，将他们可能购买的商品配送到距离最近的快递仓库，“让线下商品离你更近”，一旦消费者按下购买的确认按钮，商品就能以最快的速度被送到家门口。亚马逊的愿景是，某一天一本新书刚出版，有购买意愿的读者在当天就能下单，并且在购买当日收到货。
天猫小店助力改造居民区附近的传统小卖部，阿里巴巴与许多优质供应商合作，推出一站式进货平台零售通，这些小店可以在零售通上订货，然后由天猫统一配送。

2017年的“618购物节”，京东在中国人民大学等校园推出无人送货车；京东和阿里巴巴的部分仓库，已经实现机器人分拣、搬运货物；阿里巴巴更是提出了“国内24小时，全球72小时”物流必达的战略。

线上线下面对的群体不一样，群体特征、消费习惯也各异。互联网的数据为线下赋能，提高效率；而线下店，为互联网带来新的流量，增加用户。互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能、线上线下结合的零售，才是新零售。

坪效革命——提升“人”的效率

坪效（每平方米面积创造的年收入-销售的效率）=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积

流量

任何一种零售都必须有与消费者的触点。触点，也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。

流量成本越来越高，流量红利迅速消失，谁能以更低的成本和更高的效率获得流量谁就占据了新机。

2017年12月，车载便利店“魔急便”获得由金沙江创投领投的1250万元天使轮融资。魔急便在滴滴网约车里建立了新零售的场，搭建自己的销售漏斗，收集流量。乘客上车后，通过扫描二维码，可以购买车座椅背和座位间盒子内的商品，包括饮料、食品、日用品和应急品等。
2017年6月，猩便利在上海成立，9月便完成1亿元的天使轮投资，11月又拿到3.8亿元的A1轮投资。而它所做的就是在办公室部署无人货架，把触点伸到办公室，收集流量，引入自己的销售漏斗。

转化率

互联网赋予了不一样的新零售方法论，“社群经济”是其中一个重大的差别。在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。

客单价

提高客单价的传统方法，是“连带率”。为了提高连带率，互联网公司现在开始使用大数据和人工智能。

现在天猫、淘宝以及京东也在利用大数据，向用户推荐他们感兴趣的信息和相关产品，试图通过个性化推荐的方式提高连带率。比如，我在淘宝买了一个修理路由器的小工具，这几天手机淘宝的首页推荐都是相关产品；如果买了一副跳绳，推荐的就是与跳绳相关的其他运动产品。
有一些以销售轻奢、潮牌、设计师品牌为主的时尚穿搭电商平台，除了推出购物App之外，还开发了搭配师专门使用的App，进行服装搭配方案的设计。这些搭配师全部是专业设计人士或者时尚编辑、艺人造型指导师等，他们会定期提供不同的搭配方案。这些搭配策略吸引了不少女性甚至男性消费者，有的男性顾客的最高客单价达10万元。

复购率

用户只要每多买一次，第一次获客的成本就可以被多摊薄一次。提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。

消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。

几年前，亚马逊开始力推它的会员计划：Amazon Prime。相较普通用户，Amazon Prime会员在缴纳一定的会员费之后，就可以享受免运费、快速送达、免费试用、专项优惠、满减优惠、提前下单以及流媒体等各种特权服务。CIRP（美国消费者情报研究合作伙伴）调查报告显示，Prime会员平均每年会在Amazon花费1300美元，而非会员只有700美元。会员的客单价、复购率，明显较高。
京东也推出了类似的“京东会员Plus”计划。最近，风头正盛的网易考拉也推出了“考拉黑卡”。

极致的坪效只是结果，把流量、转化率、客单价、复购率做到极致，才是手段。

零时尚

举个例子，北京有家创业公司“零时尚”，在社区里开了不少女装店。我在《商业评论》杂志上写过这个案例，在《5分钟商学院·基础篇》中也讲过。

这家公司做得不错，发展迅速，但也遇到了“流量天花板”，怎么办？寻找新流量，提高转化率，增加客单价。

零时尚的目标流量，也就是社区里的女性消费者，她们到底分布在哪儿呢？除了服装店，她们还在美发店、便利店和美容院。那就和这些异业结成联盟，把它们的流量收集起来。

于是，零时尚与美容院合作，创造了一种叫作“蝶衣Box”的商业模式。这就是“寻找新流量”。

美容院的员工与顾客有充分的信任关系和大量的交流时间。经他们推荐，顾客在零时尚App上，完成详细的身体特征识别，就可以申请免费试穿一盒专门为她搭配的衣服。美容院的环境、员工与顾客之间的信任，增加了推荐的可能性。这就是“提高转化率”。几天后，顾客再去美容院时，一盒十几件衣服已经送到，里面还有这些衣服应该怎么搭配的介绍。顾客一件件试穿，照着镜子感受专业搭配带来的惊喜。专业就是专业，这么搭配好看，那么搭配也好看，于是，很多顾客会忍不住多买了几件。

这就是“增加客单价”。这个模式受到美容院的极大欢迎，也给零时尚带来了非常可观的业绩。

小米之家

选址对标快时尚+低频变高频 他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品的用户高度重合。把店开在地铁站，人流量虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入。小米之家在入驻商圈之前，一定会统计客流，计算单位时间内的人流量。虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西的高效流量，从而解决了流量问题。

爆品战略+大数据选品 小米一直有个极致单品的逻辑，叫“爆品战略”。虽然看起来有很多产品，但是每一个品类小米都只有几款产品。首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品质都有机会做得更好。其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好又便宜的商品，当然能带来更巨大的转化率。通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。

提高连带率+增加体验感 它们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是外观上的一致性，都会提高连带率，让用户忍不住多买。提高客单价，就是如何让用户单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。

强化品牌认知+打通全渠道 提升复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的撒手锏。通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，用户享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，用户可以扫码，在网上购买。

短路经济——提升“货”的效率

零售就是把少量的商品卖给末端的消费者。

商业模式，就是利益相关者的交易结构。零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，同时也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。把这种新零售的趋势，称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面：缩短环节，链条反向。缩短环节可以降低交易成本，但把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。从零售商层层反馈到制造商的生产数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。于是C2B模式、C2M模式，应运而生。

梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式
还有Costco的M2B，名创优品的M2b，闲鱼和瓜子二手车的C2C，天猫小店的S2b
2013年，海尔和天猫合作，在双十一推出了C2B定制冰箱。消费者选择并定制后，在天猫旗舰店（B）下单，然后海尔的工厂开始按照消费者的定制要求，按单生产。海尔在盘点这次C2B尝试时，公布过一组数字：集中批量采购成本下降10%，提前整合营销成本下降10%，降低仓储占用成本下降7%，集中干线物流成本下降5%，加快资金周转成本下降4%，降低库存风险成本下降7%，最高可将成本降低43%。

两个建议

改变思维模式

进化思维：这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停止。

本质思维：在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。

我们会把在这个行业里如数家珍的“方法论”，当成“本质”。什么是“方法论”？什么是“本质”？什么是“本质思维”？

我们再回顾马斯克疯子似的战略：1. 通过回收火箭的技术，把传统商业卫星的交易结构“变买为租”；2. 把发射卫星的成本降到原来的1/10；3. 用极低的成本碾压全球火箭公司。是啊，火箭，不就是一辆“出租车”吗？在一个行业从业过久的人，特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼，忘记什么才是本质。

我是这么对客户笑的，我是这么设计灯光的，我是这么陈列货品的，我是这么和供应商谈判的……这些打磨了几十年的方法论，让我在零售业获得了巨大的成功。这些对不对？对。有没有用？有用。但这些都不是本质，它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。

系统思维：新零售改变了传统的商业模式，只关注于产品思维和用户思维是无法应对这样的场景的，要从系统结构思考，理解并利用新的交易结构。

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新的商业模式下，再有用户思维（全心全意为顾客着想），再有产品思维（做最好吃、性价比最高的饭菜），顾客也会越来越少。为什么？因为写字楼午餐生意这个系统的交易结构变化了。而利用这样的新模式，在3公里内的深巷租个地方，比在300米内租个旺铺要便宜得多。这样一来，同样品质的菜品，价格就可以便宜得多，或者同样的价钱，品质和份量就可以做到更好。还不止如此，当发现外卖订单越来越多，线下占比越来越少时，甚至可以把整个餐厅做成一个大厨房。