南京邮电大学《管理学原理C》2019/2020 学年第 2 学期期末试卷

题号	一	二	三	四	五	六	七	八	九	十	总 分
得分

一、 论述分析（每题 15 分， 共 30 分）
1． 正式组织与非正式组织有什么区别？ 组织文化及其对管理者行为有什么影响？
（1） 正式组织与非正式组织的区别：
①目标不同。 正式组织存在明确的目标， 以目标为导向开展活动， 更加重视活动为组织带来的效益； 非正式组织并不存在明确稳定的共同目标， 追求的是和谐的人际关系和成员的归属感、 满足感。
②行为逻辑不同。 正式组织要求成员按照组织人格行事， 通过非人格化的规章制度约束成员的行为； 非正式组织则尊重参与者的个人人格， 通过与组织目标无关的约定俗成的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配。
③结合紧密程度不同。 正式组织有严格的管理层级和岗位职责， 通过正规化的组织体系将成员联系在一起， 层级分明， 信息沟通受到严格的层级约束， 越权是组织中的大忌； 非正式组织不存在明确的结构和层级， 信息传递通道完全是开放的、 发散的， 当然也就不存在越权的问题。
④权威来源不同。 正式组织中的领导者的权威更多地来自职位性因素， 非职位性因素只是一种补充； 非正式组织中并没有稳定的领导者， 权威来自参与者的非职位性因素，如资历、 人品等。
（2） 组织文化对管理者行为的影响：
①导向作用。 一是直接引导管理者的心理和行为； 二是通过整体的价值认同引导管理者。 良好的组织文化可以使组织成员在文化层面上融为一体。
②凝聚功能。 组织文化帮助管理者建立起相互信赖、 相互依存的关系， 形成相对稳定的文化氛围。 管理者可通过组织文化激发组织成员的积极性和主动性， 为实现组织的共同目标而努力。
③激励和约束功能。 组织文化塑造和内在引导管理者能够产生为组织宁愿付出一切的奉献精神， 最大限度地激发工作的积极性、 主动性和创造性。 潜在于组织中的文化氛围、 群体行为准则和道德规范等， 形成一种软约束， 对于管理者的思想、 心理和行为具有很强的约束和规范作用。

2.如果组织所处内外环境出现突发或重大危机， 危机爆发后的管理控制工作包括哪些内容？
危机爆发后， 组织必须及时反应， 立刻启动应急预案， 在尽可能短的时间内遏制危机蔓延， 防止损失扩大或事态升级。 而危机事件得到有效控制或平息后， 组织就应致力于恢复与重建工作， 制定有针对性的危机恢复计划， 以尽快恢复到正常的工作与生活状态。
（1） 危机反应
①建立危机处理小组： 危机发生后,根据危机的类型和危机级别,按照预先制定的危机预案,迅速成立危机处理小组， 负责制定和审核危机处理的方案和工作流程,监督有关方案的正确实施。
②启动应急预案或制定新的方案： 根据危机实情,启动相应的危机预案,按照事先的流程展开处理。 如果危机的实际情况与危机预案有较大差距,则由危机处理小组责尽快制
定新的危机解决方案。 在危机解决方案的实施过程中,要确保各部门及员工分工明确、责任清晰、 落实有力、 配合有序,人、 财、 物能够及时配置到位。
③隔离危机： 危机发生后,要尽量避免或减少危机的连锁反应,采取果断措施离危险源,
阻止危机的蔓延。 隔离措施包括危害隔离和人员隔离。
④获取更多信息： 危机处理人员就要正确地识别和判断各种信息,以对危机做出准确判断和应对。
（2） 危机恢复
①建立危机恢复小组： 危机过后,组织需要将工作重点立即转入危机恢复中,以修复在物质生产、 组织形象和员工心理等方面所受到的损害。 危机恢复小组需要尽快系统而准确地收集、 掌握危机损害情况的详细信息,结合组织内外环境情况,制定出详细的危机恢复计划,并领导开展危机恢复工作。
②获取危机处理信息： 危机恢复小组要尽量收集、 获取危机的详尽资料,并对组织的受损情况展开客观、 公正的评价,如设备设施受损状况、 人员伤害情况、 组织形象受损情况、 市场份额的损失情况以及利益相关者受影响情况等,从而为危机恢复决策提供科学的依据。
③制定并实施危机恢复计划： 危机恢复计划要详尽说明计划的依据、 计划目标、 计划执行部门及其负责人、 计划预算、 计划实施时间要求等内容,并明确恢复的重点和先后次序。 颁布后,组织内各部门要严格按照计划要求开展恢复工作,保证落实到位。 在此过程中,恢复计划难免与组织的原有计划和管理产生冲突,危机恢复小组需要在各部门间进行积极协调,消除这些矛盾和冲突。 同时也要根据组织恢复情况,随时对计划进行完善、 调整。
④危机评估与发展： 在危机恢复工作的最后阶段,组织应对危机事件和危机管理工作进行评估,总结经验教训,并努力抓住危机中出现的机会,使组织获得新的发展。
 

二、 案例分析题（第一题 30 分， 第二题 40 分， 共 70 分）
（一） 案例介绍
李英现已到了 40 岁的年龄。 回首这二十几年的奋斗历程， 很为自己早年苦而又自强不息的日子感叹不已。 想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女， 有父母留下的一幢虽然面积不小但很破旧的平房。 妻子在待业之中， 俩人常为生计发愁。 后来， 李英在某企业找到了一份固定的工作， 并很快地被提拔为工段长， 接着又成为车间主任， 进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说， 都是极重要的转折。 他没命地为公司工作， 很为自己是其中的一分子感到自豪。 他的付出也给他带来了丰厚的回报， 他的工资收入已相当可观了， 更重要的是， 他在不断的提拔、 升级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。 有段时间， 他自己也沾沾自喜过， 可现在细细想来， 他觉得自己并没有成就什么， 心里老是空落落的。 他现在是企业生产的总指挥官， 可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。 可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。 他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式， 使中层单位能统筹考虑产品的生产、 销售及研究开发问题， 以增强企业的活力和创新力， 可领导一直就没有这方面的想法。 所以， 李英想换个单位， 换个职务不要太高， 但能真正发挥自己潜能的地方。 可自己都步入中年了，“ 跳槽” 的决定又谈何容易。
思考并回答问题
1. 请运用有关马斯洛的激励理论， 对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作分析。
2. 如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作， 根据“ 双因素” 理论， 你应该在哪些方面采取措施以吸引他井给他提供所看重的激励？ 请说明具体理由。
1.马斯洛的激励理论的主要观点表示， 人类需要从低到高可分为5种， 分别是生理需要、 安全需要、 社交需要、 尊重需要和自我实现需要。 生理需要是人类维持自身生存与发展的需要， 如吃饭、 穿衣、 饮水、 住房等需要。 安全需要是人类保护自身免受伤害的需要， 如职业安全、 人身安全、 社会保障、 劳动保护等需要。 社交需要是人类在社会交往方面的需要， 如友谊、 爱情、 亲情、 隶属关系等需要。 尊重需要是人类自我尊重与希望受到他人尊重的需要， 如成就、 名声、 地位、 权利和晋升等需要。 自我实现需要是人类追求至高人生境界的需要， 如实现个人理想和抱负、 发挥个人潜能等方面的需要。以上五种需要可以分为高、 低两个层次， 其中生理需要、 安全需要和社交需要都属于低层次的需要， 这些需要通过外部条件就可以满足； 尊重需要和自我实现需要是高层次的需要， 这些需要是通过内部因素才能满足的。人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程， 当较低层次的需要基本得到满足后， 更高一层次的需要就会出现。任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失， 各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。 高层次的需要出现后， 低层次的需要仍然存在， 只是对行为影响的程度大大降低。未满足的需要才具有激励作用， 已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。
根据材料分析， 李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况有生理需要， 安全需要， 社交需要， 尊重需要这四方面。开始， 李英没有稳定的工作就结了婚， 又加上妻子待业， 为了生计， 他找了一个工作， 根据马斯洛激励理论可知， 该工作满足了其生理需要； 在以后工作的日子里， 他努力工作， 不断地被提拔， 很高兴自己成为了公司的一分子， 这段过程正是该工作满足了其安全需要和社交需要； 地位的不断上升， 工资的不断上涨， 使得妻子对他的地位和权力感到自豪， 从而满足了他的自尊需要。因为人的需要有一个从低级向高级发展的过程， 当生理需要、 安全需要和社交需要这些底层次的需要通过外部条件得到满足后， 他自然想要满足他的高层次需要， 去满足他的自我实现需求， 实现理想抱负。 他的心理需要已经上升到了自我实现这一层次， 而他现有的工作并不能使他体验到自我实现的满足， 是他“ 思变” 的主要原因。 李英从没有工作到晋升生产部长， 其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。 有了可观的收入， 权力和地位， 他渴望为企业开发新产品， 变革组织结构等， 促进企业发展， 同时实现自我发展。 李英从没有工作到晋升生产部长， 其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。 有了可观的收入， 权力和地位， 他渴望为企业开发新产品， 变革组织结构等， 促进企业发展， 同时实现自我发展。 李英的情况适用于需要层次理论， 每个人每一层次的需求都有一个饱和度,当某一需求达到饱和度时人就会有更高一层次的而需求。 需要层次理论中把人的需求分为五个层次， 从人的最基本的生理需求到高层次的自我实现需求， 而李英恰恰是低层次的而需求都得到了满足， 从而他有了更高一层次的需求， 也就是自我实现的需求， 自我实现的需求不能满足就使他产生了现在的困惑。但是， 任何一种需求并不由于高一层次需要的出现而消失， 各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。 李英想要满足自我实现需求， 但又无法自我实现， 无法发挥自我的潜能， 但因为年龄、 经历等原因， 跳槽会影响他的生理需求、 安全需求， 甚至尊重需求， 所以他会感到困惑。
2.
双因素理论提出， 1.满意和不满意并非共存于单一的连续体中， 而是截然分开的。因此引起人们对工作满意与不满意的因素不属于同一类别。 2.使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的， 被称为保健因素。 典型的保健因素有企业政策、 工资水平、 工作环境、 劳动保护、 人际关系、 安全等。 3.使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的， 被称为激励因素。 典型的激励因素有： 工作表现的机会、 工作带来的愉悦感、 工作上的成就感、 由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、 职务上的责任感等。 4.保健因素只能消除不满意， 激励因素才是调动人们积极性的关键。 当保健因素恶化到可以接受的水平以下时， 就会使得人们对工作产生不满； 当保健因素很好时， 人们并不会一次产生积极的工作态度。 当激励因素不足时， 人们并不会对工作产生不满； 当激励因素上升到一定水平时， 人们会产生积极的工作态度和对工作的满意感。根据双因素理论， 对于案例中的李英进行分析可知， 他之所以跳槽， 不是因为工资及职位高低这些保健因素， 而是由于一些方面不能调动其积极性， 如工作表现机会和工作带来的愉快、 工作上的成就感、 由于良好的工作成绩而得到的奖励、 对未来发展的期望、 职务上的责任感等， 即双因素理论中的激励因素。 企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求， 为他提供施展才能的舞台。 要吸引和激励处于自我实现得不到满足的这类状态的员工， 管理者必须在工作环境条件即“ 保健因素” 方面使他得到相当与现有水平的满足。 与此同时， 将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“ 激励因素” 上， 是他们发挥自己才干的同时为组织作出贡献。 如可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励力。李英来到我所领导的单位， 是想要满足他的尊严需要和自我实现需要， 我会从保健因素入手， 在企业政策、 工资水平、 工作环境、 劳动保护、 人际关系、 安全等方面， 满足他的生理需要、 安全需要、 社交需要这些低层次的需要， 使他没有后顾之忧。 其次，我会在激励因素方面入手， 给他工作表现的机会、 工作带来的愉悦感、 工作上的成就感、对未来发展的期望、 职务上的责任感， 在他的工作有成绩时给他奖励。 调动他的积极性，让他能够在我所领导的单位在研究开发和销售方面实现他的想法， 满足尊严需要和自我实现需要， 从而让他积极的为单位工作。 我尽量满足李英在自尊、 自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。
具体措施如下：
①对李英的工资实行绩效工资， 以绩效的好坏为基础设定工资， 可以很好地提高他的积极性；
②让李英参与到工作决策当中去， 提出自己的工作方法与改进的建议， 从而使工
作成为他的兴趣；
③不定时地提出一些奖励， 以满足他的工作成就感；
④加强对企业文化的宣传， 让李英对工作的未来的发展有很好的期望
（二） 案例介绍
阿东是某高校某专业二年级的学生， 大学一年级的时候因手里刚好有笔闲钱就
与朋友阿西合伙在校外的“ 垃圾街” （学校门口的小吃街） 盘了一个小吃店， 店面大约20平米， 阿东和阿西请了两个帮手， 除去人工和各项成本后， 利润可观， 这让他有了点成功创业的感觉。 进入二年级以后， 小吃店的经营环境发生了变化： 一是在垃圾街里面又新开了两家同类型的小吃店， 产品和价格都非常有竞争力， 分去了不少客源； 二是垃圾街的卫生状况让人担心， 环境卫生管理部门对垃圾街小吃店的监管越来越严格， 小吃店在卫生方面上要投入更多的成本。 上星期， 合伙人阿西告诉阿东， 因私人原因不愿再继续经营垃圾街小店了， 他提议了两个方案： 要么把自己所占小店的股份转给阿东由阿东独自经营； 要么和阿东一起直接把小店转让出去。这让阿东犯了难。 独自经营在时间和经费上都有一定困难， 首先在时间上， 阿东感觉到二年级明显比一年级的学习压力大， 自己也从来都没有要全身心投入到创业而暂停学业的打算； 其次阿西的股份比自己的大， 全部买下来可能超过10万元， 筹集这笔钱以及相应的风险自己也没把握。 但是如果就这样放弃阿东觉得心有不甘， 自己还有创业梦呢。 看到阿东犯了难， 阿西心里有点过意不去， 于是告诉了阿东一个好消息： 把垃圾街的小店让出去以后， 如果阿东有兴趣， 他有办法让阿东马上接手一个位置在学校超市旁边的小吃店， 且垃圾街小店的转让费足以让阿东顺利接手这个小店。 由于这个小吃店在学校里客源稳定， 竞争也不会像在垃级街那里那样激烈，而且房租、 水电等成本费用也比垃圾街便之一， 阿东有点心动。 另外， 据阿东所知，这个小店的具体位直在字生生活区， 目前营的是包子、 棕子、 茶叶蛋、 豆浆、 关东煮等小吃， 但是由于没有什么特色。 顾客流量目前不是很理想， 而且在经营时间上，小店不是很自由， 必须和学校超市保持一致。 阿东在几种选择上犹豫不决。
请根据案例， 回答以下问题：
1. 决策具有哪些特点？ 应该怎样理解？
2. 请用SWOT 矩阵分析阿东目前所处的状况， 给出一个合理的选择。
3. 如果阿东决定接手校内小吃店， 对小吃店的经营应如何定位？ 请至少拟定三种” 方案供阿东选择并指出各方案的优缺点。
1.
决策就是人们为了达到一定目标， 在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上， 用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。 决策是管理的核心， 决策的构成要素有： 决策者、 决策目标、 自然状态、 备选方案、 决策后果、决策准则。
（1） 目标性： 任何决策都包含着目标的确定。 目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志.目标体现的是组织期望获得的结果。 目标本身也是对决策方案进行评价与检查的标准与依据。 目标是组织的追求， 决策则引导了组织成员在一定时期的行动方向若目标不具有先进性特征， 那么就意味着失去了组织追求的价值。 从某种意义上说， 组织目标的先进程度决定着组织的先进程度， 组织只有在追求先进的目标过程中才能够不断进步， 超越竞争对手， 实现组织变革和发展。
（2） 可行性： 任何决策方案的实施都离不开资源的支撑， 要充分考虑其实施条件与资源的限制。 决策方案需要与组织的能力和资源相吻合， 与组织的环境状况相适应。 若决策目标定得太高， 会造成计划失效， 相应的惩罚措施无法落实， 组织面临进退两难的尴尬处境， 更严重的是会挫伤组织成员的积极性。 若决策目标定得较低， 未能充分发挥资源效益， 很容易实现目标甚至超额完成计划， 相应的奖励无法发挥其应有的作用。
（3） 动态性： 从权变理论角度看， 没有一成不变的、 普遍适用的、 最好的管理理论和方法，一切应取决于当时的既定情况。 决策也是一样。 组织的外部环境在不断变化中，决策者应密切监视并研究外部环境及其变化， 从中发现问题或找到机会， 及时调整组织的活动， 以实现组织与环境的动态平衡。 组织不是静态的， 其内部环境也不断地发生变化， 决策的标准和方丢不能固定不变。 因此， 决策要充分分析变化的管理背景和要解决的主要问题， 及时调整研究思路和方法， 灵活运用基本的管理理论， 处理好两难困境，实现不断创新。 决策是一个过程， 又是一种适应。
（4） 整体性： 整体性有两层含义： 一是决策涉及组织全体成员， 决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任； 二是决策内容要兼顾组织各个方面， 确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调。 决策是一个系统工程， 所要处理的每一个问题都是系统中的问题， 只有统筹兼顾、 综合考虑， 才能妥善地处理组织中的每一个问题。
（5） 创造性： 任何决策都需要不同程度的创造性思维。 创造性思维过程通常包括四个相互交叉、 相互作用的阶段： 一是无意识审视， 通常要求对问题集中精力， 而这一行为可能是在潜意识下进行的。 二是直觉， 要求人们找到新的组合并将各种不同的概念和想法综合到一起。 三是洞察力， 它大多是创造的结果， 或是豁然开朗的出态。 四是验证，需要经过逻辑或实验的测试以检验创新的效度。 创造性思维要运用头脑风暴、 集思广益等决策组织方法。
（6） 风险性。 风险是决策中的必然因素， 由于领导决策环境的不确定性， 领导者的决策大多是在一种不确定的条件下作出的。
（7） 优选性。 决策总是在既定的条件下， 寻找优化的目标和达到目标的最佳途径。
（8） 预测性。 决策是面向未来的， 是对未来领导活动的目标以及实现它们的方案的抉择和实施所做的决定；

2.

优势-S	劣势-W
1、 作为当代大学生有创业 梦， 经营过小吃店， 有管理 店员的经验， 且较为成功， 有着一年多的小吃店经营 经验 2、 可以马上接手一个位置 在学校超市旁边的小吃店 3、 无需考虑资金问题， 垃 圾街小店的转让费足以让 阿东顺利接手校内小吃 4、 学校政策鼓励大学生创 业	1、 占股超出一半的合伙人 突然因私人原因要退出现 有利润可观的小吃店的经 营， 筹集一半股份的钱以及 相应的风险自己没把握 2、 独自经营在时间和经费 上都有一定困难 3、 小店没有独特的有竞争 力的食品， 没有创新性， 成 本方面一直没有变化。
机会-O	SO战略	WO战略
1、 现有小吃店除去人工和 各项成本后， 利润可观 2、 校内经营环境比较熟悉， 客源基本为本校学生， 容易 积累固定客源 3、 小吃店在学校里客源稳 定， 竞争也不会像在垃级街 那里那样激烈， 而且房租、 水电等成本费用也比垃圾 街便宜	充分发挥自身优势， 抓住机 遇， 将自身经营经验与店员 管理经验充分利用起来， 无 论是接手校内小吃还是寻 找合伙人解决资金问题继 续原有垃圾街小吃店经营， 都要首先定位食品种类和 特色、 增加竞争力、 寻找固 定客源、 确保食品卫生	利用外部资源来弥补自身 内部劣势， 转让垃圾街小吃 店， 获得足够资金； 接手校 内小吃店， 校内竞争相对没 有这么激烈， 成本费用相对 较低； 聘用在校生兼职解决 自己管理店面的时间问题 或者寻找新的合伙人

4、 新店机会有在校内时间 更为充沛， 可以兼顾学业负 担和营业负担， 新店具有市 场垄断型， 只要阿东自己的 产品优秀， 丰富产品种类， 增加对顾客的吸引力， 新店 营业利润必定可观。
威胁-T	ST战略	WT战略
1、 新加入的竞争者， 垃圾 街里面又新开了两家同类 型的小吃店， 产品和价格都 非常有竞争力， 分去了现有 小吃店客源 2、 环境卫生管理部门的干 预， 对垃圾街小吃店的监管 越来越严格， 小吃店在卫生 方面上要投入更多的成本 3、 校内小吃店食品没有什 么特色。 顾客流量不是很理 想 4、 经营时间必须和学校超 市保持一致。 5、 对校内市场了解情况少， 市场发展前景未知， 营业时 间被限制， 店铺利润未知。 6、 旧店因合作伙伴退出开 店压力变大， 开店风险增 加， 自负盈亏， 学业压力增 加导致的时间少， 学业和经 营店铺之间有时间矛盾	利用自身优势回避或减轻 外部威胁的影响， 最终将威 胁转化为机遇； 转让垃圾街 小吃店， 接手校内小吃店； 在校内小吃店基础上运用 自身经营经验， 增加食品种 类和特色， 吸引客源； 在经 营时间上根据校内超市营 业时间和客源高峰期做一 些调整。	转让垃圾街小吃店， 获得足 够资金； 接手校内小吃店； 聘用在校生兼职解决自己 管理店面的时间问题或者 寻找合适的合伙人； 增加食 品种类和特色， 吸引客源； 保证食品安全问题； 在经营 时间上根据校内超市营业 时间和客源高峰期做一些 调整。

战略选择： ST战略（利用自身优势回避或减轻外部威胁的影响， 最终将威胁转化为机遇）综上所述， 新店于旧店相比利大于弊， 市场竞争力更强， 发展机会更大， 市场前景更广阔。
选择： 转让旧店铺， 接受新店铺。

3.小吃店位于学生生活区， 客源及客户需求较为固定， 所以在价格方面要贴合学生消费情况， 同时还需提高小吃店特色， 增加客流量。
方案一： 由于学院店超市的存在， 要想在竞争中取得优势地位， 小吃店从促销活动、 广告宣传、 开放时间等方面加大投入。 设置多种优惠“ 套餐” ， 并不时通过调查、 统计各品种的受欢迎程度加以完善， 在校庆、 校运会等重大节假日组织开展团购活动； 赞助一些颇有影响力的学生活动， 针对新生报到、 毕业生离校等时期通过名片、 传单、 微博、博客等方式加大宣传力度。
优点： 赞助及团购活动等能给小吃店带来固定的客源， 同时销售量也能够得到一定保障；
缺点： 宣传及促销活动的开展意味着资金方面投入会较大
方案二： 由于面对的消费群体是学生,我们把质量和价格放在第一位。 要充分了解学生客户的现实购买力。 价格上应该比学校周围的其他此类小店价格略低， 采取薄利多销， 争取回头"的营销策略,坚持打价格牌。 促销方面， 引进会员制和积分制， 确保一批固定的顾客。
优点： 价格适宜对长期经营小吃店收拢回头客有很大帮助， 同时会员制和积分制是目前众多直接面向消费者的服务性商家所采用的一种经营策略， 适合我们的经营范围；
缺点： 薄利多销的一大弊端就是在开店初期对本金有一定要求， 在得到一定量的回头客之前， 小店的收益不太可观。
方案三： 由于产品较为基础， 通过增加小店特色， 将小吃店打造为特色小吃店从而增加客流量。 可以引进周边小吃店都没有的特色小吃以增加小店的特色， 形成一定的产品风格， 而不是杂乱的什么都卖， 基础的小吃在学校超市中通常也有售卖， 我们可以减少相同小吃的售卖， 增加特色小吃的种类。
优点： 减少相同营业时间对小吃店经营带来的影响， 同时具有一定特色的小吃店也能够吸引更多的客流量
缺点： 具有一定的特色就意味着在材料以及经营方面与之前的小店经营会有些出入， 也会更加耗费人力和资金。