项目立项管理
可行性研究内容一般应包括以下内容。（1）投资必要性（2）技术的可行性（3）财务可行性（4） 组织可行性（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策。
项目整体管理
1、项目章程应当包括以下内容
（1）项目目的或批准项目的原因。
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3）项目的总体要求。
（4）概括性的项目描述。
（5）项目的主要风险。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目审批要求
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2、项目管理计划包括
（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
（2）每一选定过程的实施水平。
（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
（6）监控变更的方式、方法。
（7）实施配置管理的方式、方法。
（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
（9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
（11）高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
3、制定计划过程中常见问题总结：
（1）计划应有项目组参与制定
（1）计划内容不周全或不充分或缺少计划
（3）没有评审和审批就执行
（4）项目已经变更，计划未更新
（5）没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响
（6）执行方法不合理
项目范围管理
1、项目范围说明书包括：（1）产品范围描述（2）验收标准（3）可交付成果（4）项目的除外
责任（5）制约因素（6）假设条件。
2、创建 WBS 过程需要开展以下活动：
（1）识别和分析可交付成果及相关工作。
（2）确定 WBS 的结构和编排方法。
（3）自上而下逐层细化分解。
（4）为 WBS 组件制定和分配标识编码。
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。
3、在分解的过程中，应该注意
- WBS 必须是面向可交付成果的。
- WBS 必须符合项目的范围。WBS 必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动
- WBS 的底层应该支持计划和控制。
- WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与
- WBS 的指导。作为指导而不是原则，WBS 应控制在 4〜6 层。当然，大项目可以超过 6 层。
- WBS 应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。
- WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
- WBS 并非是一成不变的„在完成了 WBS 之后的工作中,仍然有可能需要对 WBS 进行修改。
4、范围变更的原因
（1）政府政策的问题。
（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
（4）项目执行组织本身发生变化。
（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
5、范围管理可能问题：
（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；（2）没有有效的范围管理，造成二次变更；（3）对范围控制不足；（4）没有和客户进行需求确认（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认。
6、范围管理应对措施：
①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定 WBS；②对项目进行合理估算， 对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。 7、项目范围变化将导致哪些类型的项目变更？10 大管理都可以写上
项目进度管理
1、通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。（写案例、论文的时候写 在甲方同意的前提下）
（5）改进方法或技术，以提高生产效率
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
2、确定依赖关系
（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
3、资源优化技术
（1）资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
（2）资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
4、进度压缩技术包括（但不限于）：
（1）赶工。（2）快速跟进。
5、进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法
（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目
（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员
（5）加班
（6）并行
（7）重新估算后面的工期
（8）加强沟通，减少变更
（9）加强控制，避免返工
（10）外包
（11）加强沟通，先完成关键需求
（12）增加资源有时可能压缩工期有限
（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
（14）关注里程碑
（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
解决方案:
（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工
（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径
（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率
（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化
（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意
（6）加强同项目干系人的沟通
（7）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工
（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。
项目成本管理
1、项目成本估算的主要步骤
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
2、成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
3、应急储备是是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经
制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目
的“已知一未知”风险。 4、管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。
5、如图
①SV（进度偏差)②CV（成本偏差）③BAC（完工预算）④VAC（完工偏差）
⑤项目整体拖延日期⑥项目当前拖延日期
项目质量管理
1、质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务
是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
2、质量审计目标是：
（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。
（2）识别全部违规做法、差距及不足。
（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都
可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。
3、七种基本质量工具
1）老七工具：包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图
（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条
形，以测量频率或后果。
（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的 7 个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。
（7）散点图：可以显示 2 个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2 个变量之间的相关性就越密切。
2）新七工具
（1）亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC 有助
于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS 和 OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的
优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分,对备选方案排序。
（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的
AON（活动节点图）
（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
4、项目质量管理可能问题：
（1）有制定可行的质量管理计划并积极实施；（2）没有全面的质量管理进展情况报告；（3）沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心（4）质量保证过程中缺乏 QA 的参与（5）质量控制环节缺失，例如评审和测试（6）测试方法不当或不充分（7）测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。
5、应该怎么解决？
（1）严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；
（2）制定质量管理计划；
（3）执行质量保证计划；
（4）调配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作；
（5）加强后期的质量控制和测试；
（6）提前加强产品交付后的客户服务和维护工作；
（7）加强沟通；
（8）建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。
6、提高信息系统项目质量措施：
①强有力领导，②建立组织级项目管理体系，③建立组织级质量管理体系，④建立项目级激励
制度，⑤理解质量成本，⑥提高项目文档质量，⑦发展和遵从成熟度模型。
7、质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?
（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录
（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决
（4）定期给项目干系人发质量报告
（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
项目人力资源管理
1、建设项目团队的目标包括（但不限于）：
（1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短
工期和提高质量。
（2）提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
（3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便①提高个人和团队生产率，振奋团队精
神，促进团队合作；②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
2、虚拟团队模式使人们有可能：
（1）在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
（2）为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
（3）将在家办公的员工纳入团队。
（4）在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
（5）将行动不便者或残疾人纳入团队。
（6）执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，
采用通信技术的成本高。
3、优秀团队的建设一般要依次经历以下 5 个阶段
（1）形成阶段,—个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。
（2）震荡阶段,团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实
打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段,经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为
来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。团队成员的集体荣誉感会非常强。
（5）解散阶段,所有工作完成后，项目结束，团队解散。
4、5 种常用的冲突解决方法
（1）撤退/回避（2）缓和/包容（3）妥协/调解（4）强迫/命令（5）合作/解决问题
5、马斯洛需求层次理论
6、X 理论
（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
（5）人们天生反对改革。
（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。
7、Y 理论
（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，
自我指挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作， 并渴望发挥其才能。
8、成功的团队具有如下的共同特点。
（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
（5）共同制订并遵守的组织纪律。
（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
9、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。
（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。
（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息10、人力资源管理中常见问题极其解决方式---（掌握），或许可以用于案例、论文
| 常见问题 | 产生原因 | 解决措施 |
| （1）招募不到合适的项目成 员 | （1）没有能够建立人力资源 获取和培养的稳定体制 （2）没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类，数量和相关任职条件 （3）没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队 （4）没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元 | （1）建立稳定的人力资源获 取和培养机制，在项目早期， |
| （2）团队的组成人员尽管富 有才干，但是却很难合作 | 进行项目的整体人力资源规 划 | |
| （3）项目团队的任何职称分 配不清楚 | （2）明确岗位设置，工作职 责和协作关系 | |
| （4）团队的气氛不积极，造 成项目团队成员的士气低落 | （3）进行项目团队建设，加 强团队沟通，建立合作氛围 | |
| （5）人员流动过于频繁 | （4）根据项目团队成员的工 作职责和目标，跟踪工作绩 | |
| 效，及时予以调整和改进，提 | ||
| 升项目整体绩效 |
项目沟通管理和干系人管理
1、沟通方法：
（1）交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成
共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
（2）推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
（3）拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这
种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
2、权利/利益方格：
3、沟通过程方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式。
4、沟通管理可能问题：
①内部管理有问题，监管不力
②没有或极少与客户进行直接沟通
③现场管理制度执行不力
④总包与分包责任不清
⑤客户获取的信息失真，总包推卸责任
⑥客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等
⑦可能监理工作没到位
5、沟通管理应对措施
①做好干系人分析
②发挥总包的牵头和监理的协调作用
③对共用资源可用性进行分析，引入资源日历
④解决冲突
⑤建立健全项目管理制度并监管其执行
⑥采用项目管理信息系统
6、可能问题和应对措施的补充
（1）缺乏沟通，合作氛围不够
（2）及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
（3）注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛
（4）没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
（5）没有开一个高效的会
（6）沟通方式单一
（7）没有冲突管理
（8）开高效会议的做法
（9）分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式
（10）多种沟通方式
（11）采用一些沟通模板
（12）加强冲突管理
（13）采用一些沟通模板
（14）加强冲突管理
（15）多供应商的沟通
（16）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
（17）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
（18）周期性的沟通。
（19）突发事件的协调。
7、干系人参与评估矩阵
| 干系人 | 不知晓 | 抵制 | 中立 | 支持 | 领导 |
| 干系人 1 | C | D | |||
| 干系人 2 | C | D | |||
| 干系人 3 | D C |
C：当前参与程度 D：所需参与程度
项目风险管理
1、风险管理计划可包括以下内容:
（1）方法论（2）角色与职责（3）预算（4）时间安排（5）风险类别（6）风险概率和影响的
定义（7）概率和影响矩阵（8）修改的项目干系人承受度（9）报告格式（10）跟踪
2、消极风险或威胁的应对策略：分别是回避、转移、减轻与接受。
3、积极风险或机会的应对策略：分别是开拓、分享、提高与接受。
| 风险项 | 产生原因 | 应对措施 |
| 没 有正确 理 解业务问题 | 项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限 | 用户培训、系统所有者和用户的承诺与参与、使用高水平的系统分析 师 |
| 用 户不能恰当 的使用 系统 | 信息系统没有与组合战略相结合、对用户没有做足够的解释、帮助手册编写的不好、用户培训工作做的不够 | 用户的定期参与、项目的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文 档 |
| 拒绝需求 变 更 | 固定的预算、固定的期限、决策者对市场和 技术缺乏正确的理解 | 变更管理、应急措施 |
| 对 工作的分析和评估 不 足 | 缺乏项目管理经验、工作压力过大、对项目 工作不满意 | 采用标准技术、使用具 有丰富经验的项目管理师 |
| 人员流动 | 不现实的工作条件、较差的工作关系、缺乏 对职员的长远期望、行业发展不规范、企业规模较小 | 保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持 候补、外聘、行业规范 |
| 缺 乏合适 的 开发工具 | 技术经验不足、缺乏技术管理准则、技术人员的市场调研或对市场理解有误、研究预算 不足、组织实力不够 | 预先测试、教育培训、选择替代工具、增强组 织实力 |
| 缺 乏合适 的 开 发与实施人员 | 对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的人力资 源计划、组织不重视技术人才的技术工作、 行业人才紧缺 | 外聘、招募、培训 |
| 缺 乏适合 的 开发平台 | 缺乏远见、没有市场和技术研究、团队庞大 陈旧难以转型、缺乏预算 | 全面评估、推迟决策 |
| 使 用了过时 的技术 | 缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺乏预算 | 延迟项目、标准检测、 前期研究、培训 |
信息文档管理与配置管理
1、配置管理包括 6 个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。
2、配置项可以分为基线配置项和非基线配置项两类，例如，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
3、配置库可以分开发库、受控库、产品库 3 种类型
4、配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前
配置项的一致性和完整性。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求---不允许出现任何混乱现象,例如：
（1）防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本。
（2）发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。
（3）找出各配置项间不匹配或不相容的现象。
（4）确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存。
（5）确认记录和文档保持着可追溯性。
1）功能配置审计是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致）,具体验证以
下几个方面。
（1）配置项的开发已圆满完成。
（2）配置项已达到.配置标识中规定的性能和功能特征。
（3）配置项的操作和支持文档巳完成并且是符合要求的。
2）物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致），具体验证如下
几个方面。
（1）要交付的配置项是否存在。
（2）配置项中是否包含了所有必需的项目。
项目变更管理
1、项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案， 将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况
2、项目控制委员会或配置控制委员会（CCB）,或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，
负责裁定接受哪些变更。CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。
3、工作程序
（1）提出与接受变更申请
（2）对变更的初审
（3）变更方案论证
（4）项目管理委员会审查
（5）发出变更通知并组织实施
（6）变更实施的监控
（7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
4、有可能的问题
①对用户的要求未进行记录
②对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准
③在修改的过程中没有注意进行版本管理
④修改完成后未进行验证
⑤修改的内容未和项目干系人进行沟通
合同管理
1、合同的 8 要素：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的办法。另外，对于 IT 项目合同，还需要注意：验收时间、标准， 知识产权、售后服务等。
2、索赔流程：
（1）提出索赔要求
（2）提交索赔资料
（3）索赔答复
（4）索赔认可
（5）提交索赔报告或者：（4）索赔分歧
（5）提请仲裁（或者提起诉讼）
3、合同签订管理可能的问题
（1）没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率
（2）合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款
（3）没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解
（4）合同中缺乏相应的纠纷处理条款
（5）对于签订总价合同的风险认识不足
4、合同管理里可能会出现的问题
①合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
②甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理
③缺乏变更的接收/拒绝准则
④项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确
⑤甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
⑥缺乏项目全生命周期的范围控制
⑦缺乏客户/用户参与
⑧甲方无法进行跨部门协调
5、遇到合同管理的问题的答题要点：
遇到的问题：实施范围不清楚、验收标准不清楚、项目沟通有问题、客户不验收或拖延验收、
签字、客户有情绪、不付款、客户对项目质量信心不足、售后没有承诺等。
6、如果甲方向乙方公司提出索赔要求，乙方应该如何处理？
（1）公司在接到甲方的索赔要求及索赔材料后，应根据公司与甲方签订的合同，进行认真分析和评估，给出索赔答复；
（2）在双方对索赔认可达成一致的基础上，向甲方进行赔付；如双方不能协商一致，按照合同
约定进行仲裁或诉讼；
（3）同时公司依据与其他相关公司（下游供应商或分包商）签订的合同，向其他公司提出索赔要求，按索赔流程处理。
7、合同管理包含签订管理、履行管理、变更管理、档案管理、违约索赔管理
项目收尾管理
1、验收工作包括如下步骤：
（1）系统测试（2）系统的试运行（3）系统的文档验收（4）项目的最终验收报告对于系统集成项目，所涉及的文档应该包含如下部分：
（1）系统集成项目介绍（2）系统集成项目最终报告（3）信息系统说明手册（4）信息系统维护手册（5）软硬件产品说明书、质量保证书等
2、项目总结的主要意义如下
（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。
（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。
（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
（4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
3、甲方不验收，一般可以怎么做？
（1）请求公司的管理层出面去与甲方协调
（2）重新确认需求并获得各方认可
（3）和甲方明确合同、以及双方确认的补充协议等，包括修改后的范围、进度和质量方面的文
件等，作为验收标准
（4）准备好相应的项目结项文档，向甲方提交
2万+
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