为什么都是技术合伙人被踢出局?

技术合伙人(或者我们常说的CTO)被踢出局的确是个常见的现象。根据2014年福布斯杂志统计,世界500强企业CEO的平均在位时间为9.7年,CTO的平均在位时间少过4年。CTO被称为“最短命”的CXO。

方云君认为,有两个原因可以解释这一现象。

原因一

纯粹的技术人转型合伙人

不懂管理,必“死”无疑


最常见的技术管理者,往往是“技术型的技术管理者”,特点是基本上不太懂管理。
一个纯粹的技术人员,在创业当合伙人、担任CTO之前,他的成长路径可能是从初级开发到中级开发到高级开发,再到架构师这样一条路,精进于技术而忽视管理素养的积累,再之后就出来创业。

伊查克·爱迪思用“企业生命周期”来描述企业如何发展、老化、衰亡,企业生命周期可分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

“技术型的技术管理者”在公司的孕育期到学步期比较常见,尤其是婴儿期——企业刚刚把产品做出来,推向市场。这个阶段对技术合伙人的要求其实很简单,就是把活干了。
当企业进入学步期,便需要技术管理者去参与战略制定。这个阶段,团队规模已经膨胀到了一定程度,技术管理者必须对研发团队进行管理,并且随着人数增加,管理层级也要增加,并建设一些管理制度流程、使用一些管理工具。但“技术型的技术管理者”往往还沉浸在技术里,对人对事都很单纯,滞后于公司的成长。
此时CTO的内心OS:这公司怎么开始搞政治了?!
此时其他合伙人的内心OS:好一个愣头青,对公司发展不上心,就是个干活的。

方云君曾接触过一家在线教育公司,当时行业环境尚好,公司虽是初创,但背靠北大资源。这个故事中的CTO,百度背景,大概是P7职级的架构师,真金白银投了不少钱入股这家公司。
最开始,他带领的团队发展顺遂。随着业务进入深水区、团队规模扩大,他手下三个总监,每个总监都带了十几个人。这时,CTO的想法还很单纯,他感觉公司业务发展缓慢了,就要去搞大平台、要建设中台,却没有意识到管理建设的重要性。
在CTO看来,CEO只关注业务发展,不太操心技术细节,做技术变革不需要CEO支持。
CEO没有明确支持,员工怎么看CTO的举动?不用说大家也能猜到。
可我们单纯的CTO却只知道发愁:大家好像不太支持这个事儿……
结局可想而知,最后一次CEO和CTO谈话时表示,“和你说话太费劲!”于是,这个技术合伙人在这家公司呆了不到两年时间,股份留,人拜拜。

原因二

单凭技术,CTO不被长期依赖


国内大多数的技术都是应用技术,需要解决的都是短期问题,这一天然属性决定了技术合伙人不被长期依赖。


多数人对于科技公司,总是抱有一种错觉——我们是一家科技公司,所以我们的技术是长在CTO身上的。
其实不然。中国目前的技术,大多都是搞应用技术,需要解决的技术问题也都是短期问题。在公司最开始的时候,技术可能长在CTO身上,一旦离职,就会出现非常严重的后果。但当这个团队超过7个人或者10个人,逐渐成熟和稳定,技术最核心的部分就不在CTO身上了,而是在最一线的员工身上。
如果技术合伙人的价值仅仅是解决短期技术问题,那么天然就不会被长期需要。当技术合伙人跟公司的高层发生矛盾,自然会第一顺位被踢出局。

CTO的“吃鸡”之道


CTO不能被动响应问题,也不要当“救火队员”,技术合伙人需要循序渐进,精进技术、学会管理、理解业务、理解战略,直到能将战略转化为具体技术方案,能找到通过技术手段提升企业经营能力的方法。
先把技术和管理搞定。现在发展得好的技术合伙人,基本上都是跟随公司一起成长。所谓“技术搞定”是他单打独斗的能力要强,“管理搞定”是要求技术合伙人能带着技术兄弟们一起把公司最基本的底线完成。
技术的特点是服务于业务,所以接下来要熟悉业务、理解业务,这样才能跟业务合伙人一起研究客户。再下一步是理解战略,说到底就是要搞清楚怎么打造公司的核心竞争力,只有在战略这一步能够在公司内部高层达成共识,CTO才能坐到公司高管的桌子上。
最后一步,技术合伙人要学经营,学了经营才能上到台面,作为公司代表被推出去,跟大家见面。

了解更多:方云AI研发绩效icon-default.png?t=M276https://www.farcloud.com

文丨瑞祺

责编丨babayage
题图源自Pexels,基于CC0协议


文章首发于“方云AI研发绩效”知乎机构号

 

 

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