第十章 坏消息必须尽快传递

      高效益的组织与众不同。它们十分担心失败，从而密切注意审场现状。

                                         ——吉苗莫·G·马莫尔，麦金赛公司


      我有一种对坏消息穷根究底的本能，如果它们在某处出现，我就想去弄清楚它。我的雇
员们都摸清了这一点。我经常会收到这样的电子邮件；开头总是说：“就像有句格言讲的：
好事不出门，坏事行千里。这儿有一段坏消息精选。”

      任何组织都存在大量的过失，甚至是那些很优秀的组织也不能幸免。您常常会因为客户
突然转向别的卖主而感到惊奇。竞争对手总是随着具有广阔市场的新产品的出现而出现。丢
掉市场份额是每个组织都可能碰到的坏消息。

      还有一些坏消息，是与内部形势有关的。也许是某一产品将推迟发行，或者这个产品无
法满足您的需求，或者您还没能雇佣到足够的合作人手来实现您的计划。

      优秀的管理者应该具备这样一个基本素质：有信心迎面处理各种令人措手不及的坏消
息，发现它们而不是躲避它们。有效率的管理者在听取正常情况之前，更想听到的是哪些地
方出了问题，在任何情况下，如果您无法尽快获取那些令人失望的消息，您便无法对它们做
出适当的反应。

      您应该专注于坏消息以便着手解决它。一旦意识到问题所在，组织内的每一位成员都必
须做出行动。评价一家公司的好坏，就看它是否能快速地调集所有才智来处理一个严重问
题。公司的数字神经系统有一个很重要的标准就是：这家公司里的人发现问题并做出响应有
多快。数字技术加速了公司对任何突发事件的反应。

      从前，组织对坏消息的响应必然很慢。商界领导们往往在问题变得严重起来的时候才去
着手处理。因为快速传递信息的唯一途径就是给他们打电话。在解决问题之前，大家都从书
面文件中挖掘信息，楼上楼下地到处去找那些知情者。一旦信息到手，接下来他们就可以彼
此通过电话和传真传递信息，而不管这些信息是多么的不完整、多么的陈旧。上述过程中的
每一步都存在浪费时间的现象。您根本不可能把凌乱的信息聚集在一起，从而得出一个完整
的结果。

      即使把电话和传真都用上，也很难在问题出现之前就能够识别出形势恶化的格局。即使
把所有大型机客户数据凑到一起，也很难及时地提取信息，从而使这些存储数据在关键时刻
显得毫无用处。虽然信息时代的黎明意味着我们可以迅速传递信息，但是绝大多数公司却并
不去搜集与客户相关的关键信息，然后集中在一起。与此相反，设计良好的数字神经系统能
够像早期的预警系统一样运转。

征服世界与停止经商



      因特网并非一直是微软公司的优先发展战略。它的到来改变了我们的业务，并且成为我
们不得不对它做出反应的最大意外事件。实际上，在1995年就有很多专家预言因特网将会
迫使微软公司停业。这是一则广为人知的坏消息。我们使用我们的数字神经系统对这一危机
做出了响应。


      搁置疑虑，但并非永远




      几年前，因为预期到互动式电视的市场将会迅速崛起，所以微软公司是大量投资于这一
产品的少数公司之一。我们与远程通信公司、西南贝尔公司联手进行开发。在1995年未，
我们又与日本电话电报公司在东京合作开发了一个实验项目。

      随着工作的不断进展，我们发现成本越来越高，但是客户的好处则比我们所有人预期的
还要少。互动式电视项目无法像我们设想的那样快，或者说不像我们设想的方式那样进行下
去。可是为什么过了这么久我们才发现这一点呢？

      答案很简单：人性让我们不愿对坏消息做出评价。世人从模拟电视转向数字电视费时太
久，成本未降得足够低，也没有足够多的新应用程序供网络提供商对建设基础设施有热情。
然而我们仍旧不肯承认这些障碍，或者根本不想承认它们的存在。

      您必须能大胆假设，才能进行一项新的商业冒险。在某种程度上，您不得不搁置顾虑，
说：“喂，我们要开始一项新业务，放手干吧！”但是每到此刻，您就会重新估算一下假想
中的关键部分，看看您的新产品或服务现在有没有市场。这可是个不讨好的工作，有些人总
是召开会议，然后说：“这些东西太遥远了，不值得投资进去。”您愿意成为这样一类人吗？

      现在回想起来，当时我们的互动式电视项目组已经有部分成员对发展方向表示了怀疑，
还有其他一些迹象，有一部分人退出了项目组，很明显，至少已经有人认识到我们已经偏离
轨道了。

      最后，项目副总裁克雷格·蒙迪召开了一个“坏消息”会议，我们决定从互动式电视项
目组中抽出一些相关技术，比如密码技术和多媒体软件，将它们转移到能够产生市场效益的
产品中去。克雷格一直负责小型设备和我们的windows CE产品，关注着这些技术在那里的
应用。我们保留了原来的核心小组，让他们继续进行互动式电视的努力——基本上是潜心研
究并且等待着数字电视的到来，后者最终在两年后问世。

      为了进入一门新兴商业，您不得不信任它——至少是在某段时间里信任它。但您也必须
警惕坏消息，还必须在机会变形为某种新事物时具备足够灵活的适应性。

      1995年8月24日，我们以计算机历史上最大的宣传声势向普通消费者推出了Windows
95，一个最野心勃勃的软件产品。这个消息的覆盖面极广——产品上市前的几个月里有几百
篇文章报道。我们被形容成不可战胜的，在桌面机这一领域甩掉了所有的竞争对手。《视
窗）杂志写道：“今年——无论好坏与否——微软公司打赢了这一仗。”一位《时代》杂志
的编辑说微软公司是“计算机界的重心”，Windows95的上市成为轰动一时的电视新闻。①

      ①迈克·艾尔根，《Windows 95上市那一天肯定是微软公司的胜利日》，《视
窗》杂志，6（1）（1995年元月）．61；伊丽莎白·瓦尔克·隆，《致读者），《时代）
杂志，45（23）（1995年6月），44。


      但在后来几个月里，新闻报道却转移方向了。此时因特

      网已经引起了公众的注意，人们还感到微软公司并没有被邀请参加这个新的宴会。现在
新闻界传言我们当时“没能抓住它”。因特网预示着我们的未日。那些小的、灵活的竞争对
手将把我们赶出业界，里斯克·舍伦德是格尔德曼·萨克斯公司的分析专家，同时也是长期
研究微软公司的专家。在11月中旬，他制造了一条头号新闻，他贬低我们的股票，并声称
这是因为我们没有“一个令人信服的因特网策略”。保罗·萨弗是未来研究院的一位研究
员，该院是在加州门罗园里的一个智囊团。对众多观察家的观点进行总结之后，保罗说：
“形势已经对微软公司所做的一切不利”。①到深秋时，因特网现象使Windows 95作为当
年的工业传奇显得黯然失色。

      ①道·琼斯新闻服务报道，1995年12月16日。几家报纸均登载过。


      1995年12月7比我们举办了第一个因特网策略日。在那里我们第一次公开展示了尚处
于开发阶段的一系列技术，这些技术可以将因特网支持集成到我们的核心产品中。我们宣布
在一年内使我们的主要产品都能够支持因特网，还将发行一些专用于因特网的新产品。目前
我们在几个主要的因特网领域里均居于领先地位，在浏览器产品上的份额也在持续增长。没
有哪家公司可以支配因特网，但是微软公司已经迎头赶上并且扮演了一个重要的角色。

      我们的客户和新闻界经常问我，我们是怎样快速调转船头的？

      首先，我们从来没有像外界观察家所以为的那样忘记了因特网，好比有人说因特网而我
们还不知道怎么拼写它。在

      我们列出的所有计划中有好几项是因特网技术。我们在1991年就聘请了一位因特网专
家阿拉德，以此来确保我们开发出合适的可互操作技术。微软公司还是好几个因特网协会的
创建者或早期成员。1993年中期我们就已经在Windows NT产品中（包括服务器和桌面机）
加入了对基本因特网网络协议的支持。在那以后，我们还开发了一种在线服务，这就是后来
的MSN。

      我们在2号大楼的走廊里建立了一个因特网站点，用它来测试我们的因特网连接能力，
我们用它作为一种吸引手段，以便测试我们的因特网技术与各种外部系统的兼容性。我们在
这个站点上MS-DOS进行了小型升级，J·阿拉德把每一个人（从一位新产品经理到保罗·马
里兹，后者是我们的平台组副总裁）带到了2号大楼，向他们夸耀并试图使他们相信因特网
具有巨大的潜力。在10周时间里，从我们站点下载MS-DOS升级版拷贝的客户人数是
CompuServe站点的两倍。如此频繁的活动表明它蕴含着巨大潜力。

      但要弄清楚一点，在1993年我们并没有把精力集中在因特网上，当时它处于第五或第
六的位置。微软公司的新因特网站点由放在J·阿拉德的八脚折叠桌上的3台机器组成，在
J·阿拉德的走廊里有个手写说明告诉您如何连接到因特网。J·阿拉德在我们的信息技术项
目组那里好言相劝，弄到一些黄色的网线，把它们作为连结因特网的接口，从他的办公室里
引出来绕过墙接到机器上。用来给机器供电的4条电源线是从别人的办公室里跨接过来的。
由线路胶带将所有线路收束起来。很快就有一位消防队长来了，他一心要失掉微软公司的站
点，认为它是火灾隐患。后来J·阿拉德用了一周的缓期时间把这些机器转移到信息技术项
目组的设备那里去，在那里我们把我们那初级的因特网支持系统改造为一个完备的项目。

      当时，我们还没有为公司制订出一个完整的因特网策略。我们也没能预见到因特网作为
一种学术和技术网络，会像今天这样发展成为一个全球化的商贸网络。我们把精力集中在宽
带的应用程序上，例如电视会议和录像点播。由于当时因特网传送数字信息的能力如此有
限，所以我们只把它看作前进道路上的一个小站。令我们惊奇的是，在它获得了广泛的临界
物质后，一切都围绕着因特网协议联合起来了。

      因特网在大众中的突然流行改变了所有规则，而且它仍旧保持加速增长。人们愿意容忍
因特网的缺陷，因为它带给大家如此众多的有用信息并且使通信越来越容易。内容提供者们
争相对这个机会做出反应，形成一个积极的反馈循环并呈指数级增长。仅1993年，使用因
特网的人数就增加了近1倍，达到2．5万人。


      原始的因特网PC




      关于”超级信息存储机”的想法并不新鲜，它来源于1945年范内弗·布什教授对“储
存机器”的描述。布什教授是二战期间美国科研开发办公室主任。他预言将开发一种设备，
您可以用它来存储所有书籍、唱片，还有通信记录，然后通过一个显示屏在需要的时候把它
们调出来。这种储存器可以容纳上百年的材料，包括普通便条、注解和照片。在各项目问创
立“联想索弓”并保持链接，就可以很容易地在数据迷官中迅速找到那些“瞬间重要的”信
息。

      布什的储存器，是一张实际的大桌子和缩微胶片储存器，由实际的杠杆操作。它现在给
人的印象，就像是Oz的魔法师在帘子后面笨拙地操纵幻术一样。但他对问题的分析——即
我们对信息处理得不够充分——还有他的解决方案——建议利用一种设备将所有信息组织和
存储在一起——二者基本上都是正确的。他用符合1945年技术水平的机械术语，描述出多
媒体PC连接到万维网上的前景。他甚至预言了因特网搜索引擎的对应概念，“在大量普通
记录上建立起有效的跟踪手段”。

      技术的发展验证了布什的预想，甚至在它实现后都使它显得过时。

      微软公司对因特网做出响应的动力不是来自我或者其他高级经理，而是来自小部分一直
关注事件进展的忠心耿耿的雇员。通过我们的电子系统，他们可以争取大家支持他们的事
业。从一开始，他们的故事就证实了我们的策略：无论公司哪个部门的聪明员工都有权发起
一个倡议。这是信息时代公司的一个明显的、常识性政策：所有的知识型工人都成为制订策
略的一部分。没有我们所用的技术，我们就不能使这样的政策成功。在许多方面技术促成策
略。是因为我们在一个平等的组织里使得公司里的任何人都可以很自由地发给我电子邮件
呢？还是因为他们总是能够直接发给我电子邮件才使得我们成为一个平等的组织呢？多年以
来，微软公司里的每个人都有自己的PC机和电子邮件账号，它是我们的著名企业文化的一
部分，正是它促成了我们思考和行动的方式。

有形会议和电子会议



      阿拉德，史蒂夫·斯诺夫斯基（我当时的技术助理）和其他一些人是怂恿我们对因特网
的日益流行时尚做出反应的人。这是货真价实的微软工作方式。在1994年1月，J·阿拉德
写出备忘录，其中对因特网所带来的机会和危机进行了陈述。巧合的是，在阿拉德写备忘录
的这一周，史蒂夫去康奈尔大学招聘人才，因为暴风雪，他在那儿滞留了两天。史蒂夫曾经
作为康奈尔大学1987届的毕业生为该校信息技术小组工作过一段时间。史蒂夫对康奈尔大
学从他前一年来访后所经历的革命性变化感到震惊。

      在他从旅途中发来的电子邮件报告里，史蒂夫为这所学校的联网程度感到惊诧。大约
1。”3的学生拥有PC，而公共场所里的电脑亭也开放，几乎百分之百的学生都使用电子邮
件。许多教师与学生们在线通信，学生们缠着他们的父母。也要建立自己的电子邮件账号。
大量信息包括康奈尔图书馆的目录，都可以在线使用。学生可以在线浏览当天的课表、以前
的分数、未还清的账目、财政资助信息和学校通讯录。许多教师在线联系学生，使用聊天服
务彼此合作。巨大的变化使得各种各样的信息通过万维网传递到了学生们那里。有一场巨大
的运动要求把所有信息从网上向学生开放。史蒂夫甚至在因特网上看到了实时电视会议。

      使史蒂夫深受触动的是这项技术实际上未作任何计划就彻底地进入了校园生活，学生们
完全把它看作是理所当然的。他说对于学生们而言“在线服务就像普通的电话服务一样随处
可见”，而且“这种信息处理方式的变化比我一生中所见过的任何一种技术都要快，甚至包
括pC本身。”学生们甚至抱怨不能在线选课。

      J·阿拉德和史蒂夫提出了一些建议，认为微软公司应该如何行动以加入到这场变革
中。史蒂夫致力于用户和文化的改变，而J·阿拉德则深入探讨了这场变革对各种微软产品
的技术涵义何在。他指出，就因特网来说，我们落后于许多竞争对手，可他说，但是我们的
“创造性和灵活性将使我们迅速赶上去”。但条件是“微软公司内受到这些努力影响的各团
体之间必须有高效的沟通。”J·阿拉德看到了组织中存在着“大量潜在的协作”，同时强
调了”潜在的灾难”，如果我们不能调动公司全体成员的积极性的话。他还列举了许多他认
为应该使用因特网协作的微软公司内部团组。

      史蒂夫和J·阿拉德的备忘录迅速以电子邮件的方式传到公司里绝大多数人那里。他们
掀起了一场电子审议的风暴，探讨的结果是巨大的。我们的操作系统怎样才能够支持因特
网？对于我们的WORD、EXCEL，以及其他系列产品而言，“可上因特网”或者“因特网使
能”意味着什么？它对我们的电子邮件产品又意味着什么？我们需要什么样的新产品？哪些
因特网技术应该作为新产品包装？哪些技术应该结合进我们的现有产品中去？我们应该授权
哪些技术？我们开始的时候应该把精力集中在企业内部使用的因特网技术上，还是应该注重
能够使消费者广泛使用的因特网技术上？

      有时一个想法会很快得到认可，有时您却会收到一个尖刻的邮件说您完全错了。在不同
的时期，人们鞭策我和其他高级经理加速前进。我们建立了许多连结因特网的接口以使人们
通过对它的使用来直接了解它。我们要求中层管理人员对外广为宣传因特网，开动思维并且
判断万维网的优劣所在。我们都有自己喜爱的网址要推给别人。查看竞争对手的站点成了您
每天早上都要做的事情，我就一直这么做。在我的办公室有台pC，我用它来浏览大部分万
维网站点，包括我们竞争对手的站点，这样我就可以看到，我们的竞争对手在利用万维网推
销产品和吸引客户时跟我们有哪些不同。

      这些独立的冒险带来了一拨又一拨的好主意。很快，人们通过电子邮件来发表意见、处
理问题、做出选择。这些e-mail的数量不可思议，电子邮件讨论导致许多小组会议——通
常是那种在走廊里大吵大嚷的。非正式的会议——设计出方案。“走廊与电子邮件”——就
是这么出现的。随着话题的扩展，规模更小的组也会中断讨论，回归自己的电子邮件连锁，
考虑分支问题。不久以后，我们公司不同部门里的许多人都参与了讨论。我当时忙于应付跟
几十人在电子邮件上交流，包括各种各样的事情：从在线服务的商务策略，到实现超链接的
技术手段。

突出重点，快速行动



      在我们的网络上保留着我们的因特网开发计划和行动项目，这样它可以被每个关心它的
人所看到，各级经理将查看列表并展开行动。当某一领域动作显得有些迟缓的话，人们可以
把精力重新集中到那里。

      为了使一家大公司快速发展，特别是在面对像因特网一样头绪繁多的机会时，您必须保
证几百人参与同出主意，同时您还得使他们集中精力，否则您将做不出任何决策，或者什么
也干不了。我们的数字神经系统形成并且推动了我们的决定。电子邮件产生了思考与分析，
这样队伍就可以迅速开发出有力的观点和想法。一旦电子邮件链充分展开，进而认识到广泛
的见解和观点，我们将去幽静处做出一个最终的结论，最后确定优先次序并在各主要组织之
间进行协调。1994年，我们退隐静思了三次，每次之间相隔数月。在第一次静思之后，也
就是1994年4月6日，我在发给同事的电子邮件中说，“我们将在因特网上押一笔大赌注。”

      我把1994年的4月作为思考周，对因特网和多媒体问题进行思考。在思考周里（一般
每年有两次），我会把其他问题搁置一旁，着力解决公司目前所面临的最困难的技术和商务
问题。在1994年8月，我们举办了第一次重要进展评议会。而这次又是新雇员唱主角。
J·阿拉德在那时还只是一个没有直接下属的程序经理，他在史蒂夫·斯诺夫斯基和其他一
些在一些重要领域有专长的人员的协助下主持了那次会议。就像J·阿拉德所说的那样，在
发言人名单上没有列出“职务”，他们都觉得好像是“一群小孩闯进了董事会会议室”。有
个年轻人开会前特意回家换上正式服装，以便使自己显得更“得体”些，但却发现他的同事
和其他一些上层同事都穿着T恤衫。

      能否将我们的内部产品和销售信息从原来的数据库格式转化为因特网可读的HTML格
式，是我们当时最大的忧虑之一。对于客户来说，大部分产品信息都是适当的，我们觉得在
启动时如果将这些信息加入我们的万维网站，那会是很棒的一部分。会上有人提出，技术转
换将会非常困难。下一位发言人——那个穿着醒目外套的小伙子——却原来已经开发出一个
转换器，那曾经是一个重点科研项目，他的经理告诉他因特网永远不会成为他们部门业务的
一部分。截止那次会议为止，这支小组已经把上千份包含产品信息的文件转化为HTML格
式，而且许多文件已经在线发布。看到人们如此主动，我感到十分欣慰。

      到1995年初，就在发布Windows 95前几个月，微软公司里每个部门都制订了各自的因
特网计划并开始着手进行工作。我们毫无耽搁地推出了因特网附加品、因特网集成，以及新
的因特网产品。

      在1995年5月的一份名为《因特网高潮》的电子邮件备忘录里，我对我们的战略方向
和目标进行了总结，宣布进行机构重组以向公司各个部门描绘因特网目标。我确保公司全体
成员理解我们把精力集中在因特网上的重要性：“在今后几年里基于因特网的发展，我们的
发展趋势将决定我们行业的长期路线。因特网是自1981年IBm PC问世以来最重要的发展。
因为因特网的变化如此迅速，所以我们必须不时地修订策略，并且比以往更好地进行团体间
交流。我们的产品不是唯一会变化的东西，我们发布信息和软件的方式也将会像我们联系并
支持客户的方式一样发生变化。”①

      ①比尔·盖茨，微软内部备忘录《因特网高潮》，1995年5月26日。此份备忘录
用电子形式分发给所有高级经理，并包含有超文本链接，可连接到关于因特网的文章和研究
上去，也可连接到多于两打的最好的网址上去。


      1995年12月我们公布了我们的因特网战略。我们是抱着破釜沉舟的决心全速前进的。
正如我以前好几次提到的那样，如果我们被挤出了商业领域，不是因为我们没有把精力集中
在因特网上，而是因为我们太注重它了。

      用电子邮件，创特殊效果

      在紧要关头我们总是以面对面交谈的方式来做出最重要的决策。但是我们的决策总是通
过电子邮件先期进行交流意见，并有充足信息为依据。电子合作无法取代面对面的会议，但
是它可以保证更多工作提前进行，这样在现场开会时会更富有成果。会议时间非常宝贵，您
必须保证您处理的事实和建议来自精确的分析而不是捕风捉影。您要保证会议的结果是可执
行的决定，而不仅仅是坐在一起玄思臆测、空谈哲理。


      我们公司在网上的形象改进了，但是……




      在90年代中期，我们不只是开发与因特网相关的产品，像其他公司一样，我们也在尝
试通过因特网推销产品并且提供服务。1995年11月2日晚上，我在万维网上花了几个小时
浏览微软公司的主页，然后给13位高级经理（他们各自的机构都有些主要内容发布在主页
上）发去一个电子邮件，标题是“在因特网上的微软营销”。在电子邮件里我主要的担忧就
是：复杂的页面设计、页面之间的不一致、过多使用斑驳的大图形导致下载缓慢，从而影响
了对真实信息的访问。

      “虽然我会说我们在因特网上的组织形象很不错，我仍然认为它在很多方面有所欠缺。
它并未向世人展示我们十分关注因特网的这一欲望。我们公司的网址仍然很薄弱，我们有大
批量的地图，拼贴五颜六色。这就好像有人认为一幅好的主页标准就是可以在下载后退远几
步来观赏它，而不是它的信息功用。我们需要具备善于编辑头版的人才，他们可以把尽可能
多的信息组织在同一个页面上，以此来取代以往那种让您越走越远的迷宫式页面。”

      我让高级经理们去看《波士顿环球报》的网址，”和我们的页面不同之处是，他们用小
图片来让信息以较快的速度移动，他们试图用来打动您的是一段额外的文字——不仅仅是按
钮的名字——这使您产生进入下一页的兴趣。”

      下面是我对微软公司一组页面的一些具体的反馈：

      “如果您想在我们的网址上得到有关Office的信息，看看要点击多久。首先，您必须
考虑客户对搜索时间的忍受力；其次，您所提供的信息必须足以刺激客户购买产品的欲望。
令人感到迷惑的是，那些最好的材料被放在称为‘新闻’和‘头条消息’的地方——这是我
发现的第一个有真东西的地方。我们应该在每个页面都放上足够多的东西——与产品相关的
真实材料，一些有价值的新闻，一些关于报盘的振奋人心的东西。”

      “在消费者页面上没有任何吸引您的东西。人们对我们的产品有好评，您甚至无法对想
要知道的东西进行深入的了解。”

      在这一例子中，这个坏消息是直接从老板那儿来的，员工们理解了它。等到了一个月后
举行的因特网策略日的时候，那些最糟糕的问题已经得到了解决。

      诚然，我们在这一领域的竞争对手也在使用电子工具。在高科技工业里，电子邮件被看
作是过时的帽子。我们认为它是理所当然的，就像我们认为PC机是理应有的东西一样。我
们理所当然地认为电子邮件是应该有的东西，以至于在1996年底我在我的联合报刊专栏预
言1997年末电子邮件将在各公司得到广泛应用——这个预言已经成为现实——两位计算机
专栏作家使我难堪：《比尔·盖茨预言了过去》是他们的标题，我们PC业界内的人士已经
用了15年到20年的电子邮件，但是这些作家没有认识到，即使在1996年，全世界也才只
有不到一半的公司在使用电子邮件，今天即使有足够的雇员用电子邮件也还是不够的。除非
所有知识型工人每天都要使用好几次电子邮件，否则公司无法充分实现它的价值。可以作这
样一个对比，电子邮件作为公司内部整体文化的一部分，平均每人每天应该发出5～10条消
息，收到25～50条消息；任务繁重的使用者则应该每天收发超过100条消息。

      我们身处PC工业之中的人们有时会忘记，整个电脑行业发展如此迅速，使用我们自己
的工具就是其原因之一。我们都可以快速行动，从而看到客户的问题或者竞争对手的行动，
以便做出响应。一家大公司能跟小公司一样灵活运作，或比它更灵活，这既证明了大公司雇
员的活力，也证明了公司使用数字系统得法。个人自主能力和责任心在促进讨论的环境中得
到了提高。电子邮件是组成我们的数字神经系统的关键部分，可以做到上述的一切。它帮助
中层管理者由“信息过滤器”转变为“实干家”。毫无疑问，电子邮件可以使公司等级制度
平等化，鼓励人们发言，鼓励管理者倾听。这就是为什么每当客户间我“开发信息资源、加
强公司内部合作的首要条件是什么？”我总是回答：“电子邮件”。

注意坏消息



      坏消息实在令人沮丧。当您得知某个产品失败时，禁不住会想：我知道了这么多就够
了！我想我现在应该回家去了，我想我还有其他事要去做。当您失去一个客户时，禁不住会
和别人说：“这个客户不精明，他只是做出了错误的决定。”开会让同事们解释为什么产品
失败或丢掉客户是最糟糕的一种方式，但这总比不召开会议、对仍在持续的负面影响保持沉
默或毫无反应要好得多。如果竞争对手推出了一个更强大的产品，或者您失去了一个客户，
这时一定要抵制那种不闻不问、听之任之的情绪。忽视坏消息是走向衰败的必由之路。

      《只有偏执狂才能生存》是英特尔公司总裁安德鲁·葛罗夫所著的一本书，其中提出必
须对市场中“重要转折点”的变化保持警惕。在这本书中安德鲁谈到，有一点对一家公司的
中层经理来说是很重要的，他们通常是“首先认识到以前有效的措施现在不再有效的人”，
要使高层管理者面对坏消息。他还说：“有时高层经理们很晚才认识到整个事情发生的变
化，而领导人往往是最后一个知道的。”

      在一个重要转折点的例子中，安德鲁描述了1994年底英特尔公司对早期奔腾芯片的一
次危机的迟钝反应。这种芯片包含一个较小的设计缺陷，一个只对极少数用户有影响的相对
无关紧要的病毒。英特尔公司没能积极地对待这个问题，然而客户可不这么认为。高科技用
户关心较小的计算错误，英特尔公司的普通用户听到暗示说芯片可能有毛病时就大惊失色。
在向所有客户提供一个免费的替代部分之前，英特尔公司忍受着因特网上面来自用户的无情
抨击。很少有用户会轻易地放过他们的供应商，但是这次公众的愤怒很快就被平息了。

      安德鲁本人就是工程师，他承认，他是最后才理解了他的公司应该像一家消费品公司那
样去响应客户危机的人，这种响应不应该像这次一样花了英特尔公司一个月，而是应该在几
天之内就做出。“无情的批判使我认识到事情发生了变化，我们必须适应新的环境。有一个
教训，那就是：我们都应当迎接变化之风，我们都应该接受客户的批评，不管是仍然跟我们
做业务的客户还是我们可能会因为因循守旧而失去的客户。我们应当接受基层雇员的批评，
他们受到鼓励时，会告诉我们许多我们需要知道的东西。”①

      ①安德鲁·葛罗夫，《只有偏执狂才能生存》（纽约：都伯尔戴·戴尔出版社，
1996），21一23。


      有些专家指出，各公司之所以要费力地对付变革的需求，是因为它们被设计时就没有考
虑到变革。等级制度是拦路虎。公司的文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”（试
验）这时会受到惩罚。类似的反应使公司听不进坏消息。基层职员会犹豫是否可以提出坏消
息，而许多管理者根本不想听到坏消息。毫无疑问，公司组织和文化可能会成为真正的障碍。

      在鼓励和倾听坏消息方面，组织态度的变化应来自上

      层。首席执行官和其他高级经理必须坚持听取坏消息，他们还应该在他们的组织内建立
起倾听坏消息的嗜好。带来坏消息的人应予奖励，而不应彼视为犯上。业务领导必须倾听来
自销售人员、产品开发人员和客户的警告。您不可能关掉闹钟而继续酣睡，除非您不想让您
的公司生存下去。

      在汤姆·彼得斯和罗伯特·华特曼在1982年的《寻找佼佼者》一书中提及许多优秀的
公司，①它们中的大部分在该书出版后都经历了严重的衰退。IBM眼看着它的主机和小型机
业务在80年代和90年代被PC破坏；DEC用它的小型机削弱了IBM的主机，之后又被更小
的PC破坏；王安公司也未预见到PC革命的来临，从而丢失了文字处理市场，让那些提供
PC机软件而不是为专门的硬件系统提供软件的公司夺去了这块市场。

      ①纽约：时代华纳出版公司，1982。


      这些公司仍旧与各自的客户群交谈，仍旧拥有聪明能干的雇员为他们工作。1981年IBM
的重点科研工作组发布了IBm PC，建立了一个标准，使得PC机成为一种商务工具。但是在
后续的近20年中，IBM仍然透过它的大型计算机系统的眼镜去看PC，这种视点扭曲并延缓
了它对根本性技术转换的响应。当Compaq32位PC系统出现后，IBM眼看着它的市场份额在
两年内从55％降到15％，现在它的市场份额徘徊在10％以下。DEC尽管在高质量产品和服
务上享有盛誉，并一直在PC时代中挣扎，在1998年又不幸地被康柏公司收购。王安公司在
成为系统集成商之前已经经历了惨痛地破产。

      计算机工业的例子只是人们不愿听坏消息的最近例子。在1920年，福特公司拥有90％
的低价轿车市场和54％的国内汽车制造产量，它的地位似乎是不可动摇的。然而到了1927
年5月，由通用汽车公司和其他一些汽车公司带动的科技进步迫使亨利·福特采取关闭主要
工厂的强烈措施进行重组。今天福特公司仍然是汽车产品和质量的世界领导者，但再也无法
恢复到1927年以前那样的行业地位了。福特公司的某个人认识到20年代将产生的变化。一
个想出新设计的工程师因为自己的卤莽行为遭到了解雇。高级领导层根本不想听。

      在商用航空领域，道格拉斯航空公司在二战后立即拥有超过波音公司的主要领导地位。
道格拉斯公司把精力过于集中在完成它的螺旋桨推动的DC-7订单上，而没有迅速转向研制
喷气引擎飞机。波音公司在建造喷气动力的707时手上没有一份订单，但也没有后退。道格
拉斯公司现在已是波音公司的一部分。

      厌烦听到坏消息——并且不愿采取行动，不仅仅是一个在商业界的现象。历史上有更多
更严重的例子。很多书里都描述了为什么美国对将其卷入二次大战的珍珠港事件毫无准备。
根据历史学家戈登·普雷恩吉所说，美国军队不能克服“毫无准备的心理”。传递潜在战争
的坏消息的通信也有缺陷。一封封海底电报警告海军司令和将军们在太平洋上可能即将发生
战争，然而秘密电报使发给驻夏威夷部队的命令产生了混乱。在最后24小时里，拥有关于
进攻时间和地点的诱人线索的下级军官四处奔忙，用手携带着纸公文夹层层向上层指挥汇
报。等有人能把这些信息集中起来时，为时已晚了。①

      ①戈登·普雷恩吉，《我们在黎明时分酣睡》（纽约：麦克劳·希尔出版社，
1981）。普雷恩吉在641页提到“心理无准备性”。参阅第54到第59章，在第439到492
页中有论述。


      如果不能通过您的组织获得坏消息并立即为此采取快速行动，那么仅仅获得坏消息没有
任何好处。今天的数字技术能够保证您获得消息并将整个组织投入到快速反应中去。

针对坏消息采取行动



      一家公司对紧急事件的响应有多快，是这个团体反应的测量标准之一。公司中的人对坏
消息的反应是感到厌烦和受到威胁，但是作为一个团体他们有这样的感觉就很好了。作为领
导层的行动，我在1994和1995年制造了因特网危机感。这不是为了让人们麻痹或不高兴，
而是激励他们去行动。领导人需要营造一个让人能分析形势和发展快速反应的环境。

      像别人一样，我也喜欢好消息，但好消息也使我心存疑虑。我想知道有什么坏消息我没
有听到。当某人发给我一封关于赢得一项业务的报告的电子邮件时，我总是会想有很多的业
务没有人给我发送有关的邮件，是不是意味着这些业务全部丢失了？这种反应似乎是没有理
由的，但我发现人们在面对隐含的坏消息时有传送好消息的心理冲动，好像他们想借此减小
打击。好的电子邮件系统应保证坏消息更快抵达，但您的人员可能会不愿告诉您坏消息。您
必须始终乐意接纳坏消息，并针对它采取行动。有时我认为作为首席执行官最重要的工作就
是倾听坏消息。如果您不对此采取行动，您的人最终将会不再告诉您坏消息，这将是破落的
开端。

      我的公司研制的每个产品都将在3年内变得陈旧。唯一的问题是我们使它们陈旧还是其
他人使它们陈旧。在接下来的10年里，如果微软公司继续保持领先地位，我们将经历至少
3个主要危机。这就是为什么我们总要做得更好。询问任何一个在微软工作过的人，他都会
告诉您如果我们有一个优秀品质的话，那就是我们始终认为自己是失败者。我今天仍然认为
我们是失败者，就像在过去20年的每一天里我都认为我们是失败者一样。如果我们不坚持
这种看法，我们的竞争对手会吃掉我们的午餐。坚持听取坏消息，在研究领域也一直追求长
期的发展，我们用坏消息驱使自己把新特色纳入我们的产品。可能有一天有人会使我们粹不
及防，可能有一天某个急迫的暴发户会把微软赶出市场。我只希望这是在50年之后，而不
是两年或5年内。


      商务启示




      ◆一家公司应付突发事故的能力好坏直接反映了其竞争实力。

      ◆从战略的高度来看，首席执行官的主要职责是发现坏消息，并鼓励公司做出反应。必
须鼓励雇员既报喜又报忧。

      ◆公司的等级制度越是平等，雇员就越有可能传送坏消息并采取行动。

      ◆个人主动性和责任心在促进讨论的气氛中得到发挥。

      ◆对有意义的失败——实验，实行奖励。


      诊断您的数字神经系统




      ◆在公司的任何一个地方，您的数字系统都能让您了解到坏消息并尽快传播它吗？

      ◆您的数字系统能让您集中必要的数据，协同小组共同快速地制订方案吗？

      ◆您能把不同部门和地理位置的虚拟小组集中起来吗？