指导敏捷团队建设性地处理冲突

摘要

在优秀的敏捷团队中，冲突作为一种创造性的力量受到欢迎。然而，无论团队是否欢迎，冲突肯定会发生。本文提出了一个有用的冲突模型和一套指导工具，例如进行“激烈对话”的原则。当结合使用时，这些工具为团队在冲突中提供了一套可以借鉴的技能。论文的第一部分教授了手头的冲突模型，并传达了教练可以用来教授团队的策略。论文的第二部分为在冲突出现时指导团队做准备，并帮助团队创造一个冲突被预期和视为必不可少的环境。

介绍

冲突在任何团队中都是不可避免的，但在敏捷团队中更是如此，团队成员为了取得显著的结果而故意相互依赖。卓越的结果就是高质量的结果。因此，解决冲突对于优秀的项目质量管理至关重要，这是《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第四版（项目管理学会[PMI]，2008）中的一个关键知识领域。

指导敏捷团队建设性地应对冲突的基础是给他们一个救生筏。救生筏是一个模型，当冲突发生时，他们可以一次又一次地使用它。著名的冲突作家斯皮德·利斯（Speed Leas）开发了这样一个模型（1985年）。它描述了从“第一级：要解决的问题”到“第五级：世界大战”的冲突路径，路径中的每一级都会加剧冲突的强度。

在《驾驭冲突：培养高绩效敏捷团队指南》（2009）中，Lyssa Adkins将Leas先生的模型与敏捷团队结合起来使用。作为这类球队的教练，你应该首先学习模型，然后教授模型，并指导出现的情况。

学习模型

第1级：要解决的问题

在第一层，冲突就是生命，生命就是冲突。这就是日常冲突的程度——我们一直经历的那种冲突，那种起起伏伏的冲突。在这个层面上，人们可能有不同的意见，可能存在误解，可能存在相互冲突的目标或价值观，团队成员可能会对空中的冲突感到焦虑。

当处于1级时，团队的目标是确定出了什么问题以及如何修复。信息是自由共享的，协作是活跃的。团队成员使用清晰、具体和真实的词语。语言在此时此地；球队没有谈论过去。如果团队成员认为刚刚发生了沟通失误，他们会互相核实。您可能会注意到，团队成员在冲突中表现得很乐观。这很不舒服，但也不太情绪化。这就是建设性分歧的程度。

第2级：分歧

在第二级，自我保护与解决问题同等重要。团队成员彼此保持距离，以确保他们最终表现良好，或为未来的妥协奠定基础。他们可能会与其他团队成员离线交谈，以测试策略或寻求建议和支持。这就是善意的玩笑走向半开玩笑的倒刺的程度。人们没有敌意，只是保持警惕。他们的语言反映了这一点，因为他们的词语从具体走向一般。加强他们的墙，他们不分享他们所知道的所有问题。事实在解释中处于次要地位，造成人们对真实情况的困惑。

第三级：竞赛

在第3级，目标是获胜。由于先前的冲突和问题仍未解决，产生了复杂的影响。通常，多个问题会聚集成更大的问题或产生一个“原因”。这是派系产生和权力政治产生的肥沃土壤。在敏捷团队中，这种情况可能只是微妙地发生，因为敏捷工作的一个标志是我们都在一起的感觉。但它确实发生了。

人们开始与一方或另一方结盟。情绪被用来为自己的立场“赢得”支持者。问题和人成了同义词，让人们容易受到攻击。当团队成员专注于构建他们的案例时，他们的语言就会被扭曲。他们做了过度概括：“他总是忘记检查他的代码”；“你从来不听我说什么。”他们在谈论对方时想当然地说：“我知道他们的想法，但他们忽略了真正的问题。”认为自己是仁慈的，别人是被玷污的观点被放大了：“我总是为了团队的利益而妥协的人”；“我把每个人的最大利益放在心上”；“他们故意忽略了客户真正在说什么。”问题变得非此即彼，指责盛行。在这种激烈的环境中，谈论和平可能会遇到阻力。人们可能还没有准备好超越指责。

第4级：十字军东征

在第4级，仅仅解决这种情况是不够的。团队成员认为其他人无法改变。他们可能认为，唯一的选择是将其他人从团队中除名，或者自己从团队中开除。派系变得根深蒂固，甚至可以固化为伪组织结构。认同一个派别可能会掩盖认同整个团队。人们和职位被视为一体，让人们可以因为他们的从属关系而不是他们的想法而受到攻击。这些攻击以充斥着意识形态和原则的语言形式出现，这些语言成为谈话的焦点，而不是具体的问题和事实。总体态度是正义和惩罚性的。

第五级：世界大战

第5级的目标是摧毁其他人。仅仅一个人赢是不够的；其他人肯定会输。我们必须确保这种可怕的情况不再发生。第5级的唯一选择是将战斗人员（也称为团队成员）分开，这样他们就不会互相伤害。没有希望取得建设性成果（Adkins，2009年，第31-32页）。

教授模型

用任何对你有意义的方式教这个模型。这里有一种行之有效的方法来教授模型并帮助团队使用它。

活动1：创建模型的视觉效果。

火山对五个层次的冲突进行了简短的描述，可以很好地作为冲突模型的视觉表示（图表1）。这个特殊的展览展示了人们在每个级别上可能听到的典型语言，这是团队在任何给定时间判断冲突处于哪个级别的一种方便的方式（Adkins，2009，pp.33）。

与典型语言的冲突程度

图表1：与典型语言的冲突程度。

教授模型后，请团队将视觉效果钉在墙上，作为有用的提醒。它为他们提供了建设性地谈论冲突和在冲突发生时参考所需的词语。

活动2：分享情况。

接下来，请人们分享他们经历过不同程度冲突的情况。其目标是帮助他们将新模式与过去发生过但对他们来说仍然“活着”的情况联系起来。这自然会引发关于他们所参与的团队的对话，并让他们公开谈论冲突的感受以及与该团队合作的感受。有时，他们可以将这两件事与过去团队的成功（或缺乏成功）联系起来，看看冲突是如何帮助或阻碍他们的。

这也是团队成员了解彼此处理冲突风格的好时机，这将有助于他们在未来共同工作。作为教练/促进者，给他们空间，让谈话顺其自然，这样他们就可以达到这种个人层面的分享。

如果团队不容易分享例子，那么有一种名为“星座”的有用活动可以为泵充油。星座的目的是让团队成员了解彼此的工作偏好和愿望。在这种情况下，星座帮助他们了解自己在应对冲突时的相似性或不相似性。以下是星座的工作原理：

从一个开放的空间开始，有足够的空间让人们四处走动。选择一个对象作为星座的中心。任何东西都可以——球、书、记号笔。让团队成员站在中心物体周围，告诉他们你要给他们读一些陈述。让他们知道，对于每一种说法，他们都应该像天平一样向中心物体或远离中心物体，物体越近，这种说法对他们来说就越真实，离得越远，对他们来说也就越不真实。你可以从一些简单的陈述开始，让它们变得温暖起来：

• 我喜欢独处。
• 我最快乐的时光是在大自然中。
• 我喜欢用手做东西。
• 我喜欢和人在一起。

阅读声明后，每个团队成员都会靠近或远离中心对象，以标记该声明在他们的生活中是真实的还是不真实的。他们同时移动，并没有人太注意其他人在移动的地方。一旦到达他们选择的位置，请他们环顾四周，看看他们的队友在哪里。确保他们明白这项活动的目的是相互了解；鼓励团队成员仔细查看刚刚为该声明创建的“人群”。在进行了几次这样的陈述之后，你就可以转向更有针对性的关于冲突的陈述，再加上关于工作偏好的更一般的陈述，只是为了保持活动的轻松感：

• 我避免与资历比我高的人发生冲突。
• 我喜欢惊喜。
• 我喜欢公众的认可。
• 在不舒服的情况下我会安静下来。
• 我是个完美主义者。
• 我喜欢辩论。
• 我喜欢为会议提供便利。

在阅读了一些预先构造的语句后，询问团队是否有他们自己想要看到的语句。邀请他们把陈述写在纸片上，供你阅读。有时，你会得到尖锐的陈述，指出团队成员关注的领域。其他时候，这些声明只是一名团队成员对其他人的小“测试”，只是为了看看人们对某些情况的反应。这表明团队已经在使用星座来为以后出现的冲突管理奠定基础。团队成员生成的报表示例如下：

• 我在微观管理的环境中茁壮成长。
• 我总是对的。
• 我觉得提供直接反馈很舒服。
• 没有秩序的时候我很沮丧。
• 我很乐意使用敏捷，即使它减少了我个人的影响力或控制力。

星座将更好地了解团队中的人，并将成为他们在出现冲突时可以求助的工具。如果一两个月后，有人说：“哦，我明白你为什么这么安静了。这并不是说你不在乎或没有意见；当人们提高嗓门时，你只是退缩了。我记得当我们讨论在大喊大叫的比赛中感到不舒服时，你几乎要出门了。”这是一个辉煌的结果。在训练课程中，如果能让他们畅所欲言，星座就是成功的。这几乎肯定会发生。

活动3：设定辅导期望值。

要结束此会话，请设定期望值，即当您提请他们注意当前的冲突时，您将引用该模型。让他们知道你的工作是帮助他们应对冲突，这样他们就可以学会自己去做。

指导出现的内容

在教授了冲突的程度之后，我们的工作就是指导出现的问题。如果团队正在讨论他们共同的目标，冲突肯定会出现。当它发生时，请等待，看看团队是否会自行缓和。例如，看看他们是否可以将其从级别3回退到级别1。如果是这样，在他们缓和局势时介入，询问他们是否刚刚注意到自己处于冲突中。参考墙上的模型，问一些发人深省的问题：“你刚才达到了什么冲突级别？”“你能缓和冲突吗？”“发生了什么导致你缓和冲突？”他们通常能够识别出“打破魔咒”并允许缓和冲突的东西。例如，他们可能会说，“杰森开了一个玩笑，这让我们减轻了压力。在那之后，我们意识到我们要参加一场比赛，所以我想我们只是退缩了，因为这无助于我们取得进展。”

如果团队处于冲突中，没有缓和的迹象，你可以选择介入并问这些简单的问题：“你现在处于什么程度的冲突？”“这是一个有用的地方吗？”然后，让他们决定如何缓和冲突，这样他们就可以再次获得建设性的意见。

作为教练，你的主要目的是为他们自己管理冲突的行为建模。当你听到一名团队成员问团队其他成员：“我们有冲突吗？我确实有这种感觉。你认为我们处于什么水平？”

为结果做好准备

向团队传授冲突模式的目的是为他们提供一种工具，帮助他们自己缓和局势。也许任何了解冲突程度的团队都可以使用这一工具来缓和冲突。为了自己判断这一点，可以考虑一下两个团队的真实故事，一个是敏捷的，另一个是计划驱动的，他们在冲突导航方面接受了同样的培训。

敏捷团队

这个故事中的敏捷团队相信勇气、尊重、专注、承诺和开放，即Scrum的价值观，是帮助他们共同取得显著成果的基础（Schwaber&Beedle，2001，第147-154页）。这些价值观对他们来说是鲜活的。他们不怕敞开心扉，彼此放松警惕，因为他们知道团队中的每个人都“团结在一起”，朝着共同的承诺努力。他们当然有冲突。这种冲突往往导致思想和意见的公开分享和讨论。当团队成员远离需要解决的问题时，他们愿意大声呼喊。他们说“我要参加一场十字军东征了，让我喘口气”或“你知道，我在这件事上越来越有竞争力……重要的是我们要专注于这个问题。”他们学会了自己缓和局势，因为他们公开持有相同的价值观，并坚持彼此践行这些价值观。

计划驱动团队

这个故事中计划驱动的团队没有朝着共同的目标努力。它们位于同一地点，但执行的任务是个性化的。它们没有一套共同价值观的基础。团队中的人受到保护，信任不明显，他们不会作为一个团队广泛分享信息或意见。当冲突出现时，他们知道它正在发生，但不愿意大声说出来。即使意识到冲突的级别，团队也无法降级到1级，因为他们不会喊出“房间里的大象”……即使冲突级别的视觉效果就挂在墙上。

这两个团队的故事说明了驾驭冲突的坚实基础的重要性。敏捷团队关注Scrum的价值观，并因此拥有一个内置的冲突导航支持系统。保持这些人的活力使他们能够驾驭冲突，并将其转化为建设性的东西。要建立这样一个支持系统，首先必须注意肥沃的土壤。

为驾驭冲突创造肥沃的土壤

对于团队中的大多数人来说，驾驭冲突并不自然。这一点可以从许多球队的常见情况中得到证明，在这种情况下，冲突悬在空中，你可以用刀将其切开。然而，当同一支球队被要求对自己的高表现特征进行评分时，他们会给自己打高分。这里的真相是什么？

除非已经破土动工，否则可能很难确定真相。有两种方法可以破土动工，为应对冲突创造一个肥沃的环境，那就是指导团队积极使用团队规范，并进行“激烈的对话”

让团队成员通过团队规范表达他们的互动愿望

“团队规范”对团队来说是强大而有意义的，如果在创建这些规范时注意的话。最好的团队规范不仅仅是站立时间、核心时间，以及人们是否可以在房间里吃饭。是的，这些可能在名单上，但作为团队“可以在风暴中使用”的灯塔的团队规范表达了：价值观、共同生活规则和后勤（Adkins，2007）。

在这个列表中，我们现在添加冲突交互。当团队开始制定团队规范的这一部分时，我们可以指导他们考虑以下额外问题：

• 当冲突发生时，我们希望如何在一起？
• 我们将以什么方式来呼唤“当下”的冲突？
• 当我们深陷冲突时，我们将如何回到我们想要共同完成的“梦想”？
• 在什么情况下，我们愿意作为一个团队宣布退出？

这些都不是轻松愉快的问题，因此可能会开启一些真正的对话。在团队组建之初，当团队规范通常被创建时，最好解决这些问题，而不是在冲突的漩涡中。

将团队的规范挂在团队房间的墙上，可以明显地提醒人们团队合作的意图。当团队规范被违反时，团队中的任何人都可以质疑规范的有用性（也许他们已经超越了规范），或者帮助违反者回到意图。这只是团队为应对冲突创造肥沃土壤的一种方式。另一个是进行“激烈的对话”

让团队成员进行激烈的对话

指导和利用团队规范的一部分是明确允许团队进行激烈的对话。《激烈的对话：在工作和生活中取得成功——一次一次的对话》（2007），作者斯科特谨慎地将“激烈”定义为“强健、激烈、强壮、有力、充满激情、渴望、无拘无束、无拘无束。最简单的形式是，激烈的对话是我们从背后进入对话并使其成为现实的对话”（斯科特，2007，第237-239页）。

在短期冲刺的巨大压力下，团队共同致力于生产准备就绪的产品，需要使其变得真实而激烈。做得少是浪费时间和精力，但许多敏捷团队却在软弱的对话或更糟糕的、不真实的对话中垫脚。使对话成为现实是驾驭冲突的必要条件。使用激烈对话的七个原则可以激发团队的互动，直到他们进入“真正的区域”

原则1：掌握质疑现实的勇气。

没有一个计划能完全在与现实的碰撞中幸存下来——与现实的冲突，而现实在工作和家庭中都有改变的习惯。市场和经济发生变化，需要战略转变。人们变了，忘了告诉对方同事、客户、配偶、朋友。我们一直在改变。我们不仅忽视了与他人分享这一点，我们甚至善于掩饰这一点。

原则2：从自己的背后进入谈话，并使其成为现实。

虽然许多人害怕“真实的”，但应该把我们吓死的是不真实的对话。对个人和组织来说，虚幻的对话都是昂贵的。没有人必须改变，但每个人都必须进行对话。当对话是真实的时，变化发生在对话结束之前。你将在很大程度上通过尽可能真实地进行每一次对话来实现你的目标。

原则3：在这里，做好去其他地方的准备。

我们的工作、我们的关系和我们的生活一次一次地成功或失败。虽然没有一次谈话能保证改变一个公司、一段关系或一种生活，但任何一次谈话都有可能改变。说话和倾听，就好像这是你与这个人进行过的最重要的谈话一样。有可能。像重要的事情一样参与。确实如此。

原则4：今天应对最严峻的挑战。

倦怠的发生并不是因为我们在解决问题；之所以会出现这种情况，是因为我们一次又一次地试图解决同一个问题。“被命名的问题就是被解决的问题。”识别并面对你前进道路上的真正障碍。与那些对你的成功和幸福很重要的人保持联系。轻松旅行，无需议程。

原则5：服从你的直觉。

不要只相信你的直觉，服从它们。你的雷达屏幕工作得很好。有问题的是接线员。情报人员每天都在给你发信息。收听。注意。与他人分享这些想法。我们称之为幻觉的是某种真实事物接近的气味。

原则6：为你的情绪觉醒负责。

对于领导者来说，没有琐碎的评论（敏捷团队中的每个人都会在某个时候扮演领导者）。你不记得说过的话可能对那些寻求你指导和批准的人产生了毁灭性的影响。谈话不是关于关系；谈话就是关系。学会在没有负担的情况下传递信息，可以让你说话清晰、坚定和富有同情心。

原则7：让沉默来承担重任。

当有大量的谈话在进行时，谈话可能会毫无意义，以至于噼啪作响。令人难忘的对话包括呼吸空间。放慢对话的速度，这样就可以在单词之间的空隙中产生洞察力，你可以发现对话真正想要和需要的是什么（Scott，2007，pp.114-139）

作为一名敏捷教练，在你的每一次谈话中，都要吸收这些原则，并将其融入你的互动中。以身作则。把这些原则牢记在心，当激烈的对话开始成为你的第二天性时，把同样的原则教给团队。

把它包起来

没有办法把冲突的话题包装在一个整洁的盒子里，上面系着一条完美的缎带；冲突本身就是挑战！然而，使用冲突模型以及本文中的教学和辅导指导，将有助于你开始建设性地与团队使用冲突。要知道开始是最重要的一步。团队将在您的帮助和耐心下自行完成剩下的步骤。

参考文献

Adkins，L.（2009年4月）。驾驭冲突：培养高性能敏捷团队的指南。更好的软件，11（3），30-34。

Adkins，L.（2007年12月）。建立有意义的团队规范。2009年7月7日检索自http://lyssaadkins.wordpress.com/2007/12/14/creating-meaningful-team-norms/

Leas，S.（1985）。在冲突中移动你的教堂。弗吉尼亚州赫恩登：奥尔本研究所。

项目管理学会。（2008年）。项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）-第四版。宾夕法尼亚州纽敦广场：作者。

Schwaber，K.和Beedle，M.（2001）。使用Scrum进行敏捷软件开发。新泽西州上萨德尔河：普伦蒂斯大厅。

斯科特S.（2007）。激烈的对话：在工作和生活中取得成功，一次一个对话[Kindle版本]。伦敦：伯克利。