流程变革决不仅是“一把手工程”那么简单

很多人认为，流程变革就是“一把手工程”，只要领导重视了，什么问题都可以解决，这样说固然有一定的道理，但是如果不明白流程管理变革的真正难点所在，这项工作就可能走偏。事实反复证明，很多领导都知道流程管理的重要性，但是如何推进流程变革，他们往往并没有清晰的思路，换句话说，他们知道要重视，但是不知道如何重视。

流程是什么？最通俗的定义就是“做事的套路”。把做事情的套路写下来就是流程，流程管理就是对“做事的套路”的管理。一个企业没有把“做事的套路”管好却取得了成功，那只是暂时的、侥幸的成功，这样的成功是不能保证企业长远可持续发展的。流程是ISO9000和风险管理落地的载体，也是各种最佳实践在公司推行的基础。如IPD、SRM、CRM、ITIL等最佳实践在公司推行，首先需要的就是流程表达，其次才是信息化落地；流程是战略落地桥梁，战略决定去哪里，流程回答如何去，基于战略组织绩效驱动的流程管理是提升组织绩效的重要手段。

    但是要实现这些价值，必须克服很多困难。

首先，流程识别要有架构观和大局观。架构观针对企业业务的完整性、系统性和层次性，大局观针对跨部门业务以及宏观微观环境之间的关联性，流程天生就是用来打破部门墙的工具，我们现阶段大多数流程都跨出了部门边界，只有通过结构化的思维进行全局考虑识别出的流程才是合适的。这种能力并不是天生养成的，而是需要经过不断学习和领悟才能不断提升，更重要的是愿意这样去思考和实践，因为全局的利益并非自己的利益。

其次，流程开发有技术难度。每一个好流程开发必须经过三个阶段，思路研讨、流程图开发、流程文件及作业指导书开发，而每一个阶段又有明确的要求，思路研讨时，必须回答流程客户、目的、范围、驱动规则等8个方面的问题，流程图设计时，要满足过程设计13原则，流程文件的开发也有相关的标准和要求。即便做到了这些，也仅仅是满足了好流程的基本要求，流程所要呈现的管理思维更是关键。

第三，持续创新不是一句空话。公司核心价值观“持续创新”明确指出，公司鼓励立足实际，从小处着手，通过持续不断、一点一滴的改进，努力提升工作成效的行为。这绝不是一句空话，很多人都在践行这种价值观，持续创新发生在我们每个人身边，如何有效地管理这种持续创新，让一个人的持续创新变成组织的持续创新是难点，而流程管理变革就是要努力实现这一目标。

第四，流程管理需要组织和资源上的保证。如果各位管理者都以这样和那样的原因不能参与到流程变革中去，这样的变革是注定要流产的，这就是公司决定实施流程责任人制度的原因，通过这样的制度设计，保证部门总经理落实参与流程变革的资源到位，过去几年来的实践证明，如果不是各部门分管流程建设的领导、SME、流程监护人、项目经理、流程专员的积极参与，我们的流程管理工作是根本无法推动的。

变革的实质是改变，改变思想，改变行为，最终体现出来的还是行为的改变，也就是做事方式改变。组织变革只要方向是对的就应该启动，不可能把所有的细节都想清楚了再动，而流程管理正是组织变革要求的细化、推进落地的重要方法，把变革后的组织、岗位、角色以及相关的职责和标准落实到位，这样组织变革的思想落地就有了保障。在此过程中，极有可能涉及到局部范围的利益再分配以及资源重新配置。

    总是，公司的流程变革对组织文化、管理技术、资源投入、利益分配以及员工行为方式等方面都提出了严苛的要求，而决不仅是“一把手工程”那么简单！ 

摘自：http://group.vsharing.com/Article.aspx?aid=1757207  

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