让项目稳起来：聊聊项目中的风险管理

成功的项目都有其相似之处，失败的项目却各有各的不同。

据PMI在全球范围的统计，约有30%的项目在启动后的某个环节被迫终止。

项目失败对于项目经理的打击是不容言表的，

如何在项目管理过程中重视风险，主动去规划、执行和监控风险就成为了重要的问题。

什么是项目风险？

项目管理知识体系PMBOK中的定义：

“项目风险是指可能导致项目损失的不确定性，美国项目管理大师马克思·怀德曼将其定义为某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动。”

这个定义中的一个核心是，“导致项目损失”，这也是我们要进行风险管理的原因。

我们还是直接看一些项目中经常出现的现象，比较有直观的感受：

• 人员跨团队或部门，沟通成本过高。
• 新人太多，或人员之间太生疏，人员配合度不足。
• 很多问题依靠核心人员的决策而不是流程驱使，工作流程不完善。
• 选择的技术过于复杂或灵活，导致团队成员学习成本过高 。
• 功能集成和需求设计严重依赖其他部门，不可控因素太多。
• 项目发起人对产品定义不够具体，需求变化不可控。
• …

这些都是风险，有大有小，来源也各不相同。

面对项目风险，我们首先得转变观念，不能被动等待风险出现，而是要主动管理。

概括起来就是：系统化识别风险，积极主动管理风险。

如何识别项目风险？

风险识别是认识风险的第一步，要想尽可能多的识别到风险，就要尽可能从不同维度来看待。

首先，从项目管理的知识领域的维度来看。
这个维度算是最自然的一个维度了，根据项目管理几个知识领域来识别，如干系人、时间、质量、成本等，考量这些领域中是否存在风险。或者根据公司运营组织架构考虑项目可能与各部门间有交互的部分，例如与法务部门，财务部门，人力资源部门之间的交集，评估其中的风险。

其次，可以从项目管理五大过程的维度来看。
按照项目的过程来进行识别，如启动、规划、执行、监控及收尾阶段可能存在的风险。各阶段侧重点不同，自然在风险的类型及发生概率上也会存在差异。

然后，还可以从整个系统的维度来看
比如项目所处的环境如何，是否有政策法规等的限定。项目是否从属于某项目集或者项目组合，它们之间的关系是怎么样的，项目是否与其他项目有强耦合等。系统维度识别风险需要我们跳出单个项目本身，从全局的角度考虑项目与其他项目、组织环境等的交互及其中存在的风险。

如何度量项目风险？

当我们选择了某个维度来识别到风险，下一步需要鉴定这个风险的危害。风险等级的定义，当然不能靠感觉，对影像因素打分是比较简便的一种方式。比如从领域的维度，对四个核心领域（成本、进度、范围、质量）的影响评估。这里就直接列举项目管理知识体系的标准，以做参考：
图片来源：《项目管理知识体系指南》

比如，项目组10个人，其中核心员工5个人，如果有1个核心员工离职，那么我们用上表估算一下，风险都是多大。

从上表对应一看，这个风险的影响不低，但还属于可控范围。如果是2个核心员工离职呢？那就这个风险就变高了。

另外，我们还得考虑风险发生的可能性，这就依赖于项目经理的经验和沟通能力了，比如每个团队员工的稳定性，这肯定是需要项目经理主动了解的。

如何应对项目风险？

按照墨菲定律：

当你发现了1个bug，那么就必定还有多个你没发现的bug。

我们能识别到的风险往往只是冰山一角。项目风险还得管，那怎么办？

项目风险处理手段主要包括风险控制、风险自留、风险转移三种类型。项风险转移是将项目转移给从事风险合并事务的专业保险公司或其他风险投资机构，这方面在我们国家，还缺少一些基础。所以风险处理手段还是集中在风险控制和风险自留。

介绍两条比较有效的经验：
第一条经验：建立系统性保障机制
系统性的风险预案是最有效的措施。防疫强于治疗，事后不如事中控制，事中不如事前控制。

比如“双十一”之前的故障演练应急预案，你就需要针对每一种可能发生的线上突发状况，提前确定好处理步骤、责任人、预计时长，甚至是每一步的指令或脚本，以免在出现突发问题时，手忙脚乱导致出错。

风险预案的建立不是项目经理一个人的事。关于执行中的风险，群众永远是最有发言权的。如果这个系统是健康的，一定是可以自行去呈现和反馈风险的。所以和项目干系人加强联系和沟通是必须的。

另外，经常做匿名的问卷收集或访谈，定期做一场坦诚布公的复盘会，都是系统性保健的好方法。重点就是建立起一套机制。

这就是一种风险控制的手段，规避项目风险、消除项目风险，或采取应急措施将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内。但是风险控制的同时也会带来项目成本的增加。

第二条经验：抓大放下小，管理大风险
这里的“大”包括了风险危害大和风险发生概率大两个方面。大的风险真的发生，很可能会回天乏力。那么，项目经理可以做些什么呢？

• 将这些大风险变为可见的，不要只停留在自己脑海中。
• 正视风险，不要有侥幸心理。大风险一定要发动核心团队一起制定策略。
• 周期性的，比如在每个项目阶段，梳理当前风险状态

而对于发生概率较小或者概率较大但风险损失较小，或者概率与风险损失均较大但在预期范围或可接受的范围内的，不做过多的处理。这通常也被称为风险自留策略。

最后

凡事都有两面性。俗话说：“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。

风险是一种不确定的事件或条件，用辩证的眼光看，风险的另外一面就是“机会”。

比如规避风险意味着项目决策者与此同时也会失去获取高额回报的机会。

风险控制必须以一定的前提假设和代价为基础，产品的创新，很多时候也是一场跳进未知的冒险。