在互联网上销售无线服务穆利堂-movno1

 

在互联网上销售无线服务穆利堂-movno1

今天，无线运营商竞相向客户提供最新的技术设备和服务。它们在努力超越竞争对手、向客户提供更为强大的产品的同时，仍需要将其高科技能力延伸到销售领域。美国领先的运营商在线销售的产品只占总销售量的3%左右，而美国零售商则在网上销售了约12%的商品。

为什么没有越来越多的无线运营商在线销售产品和服务？基于我们的经验，这主要是由于运营商认为在线销售渠道会与零售渠道发生冲突。然而，网上折扣商 正在大举进入在线销售市场，对是否要进入这一市场瞻前顾后、迟滞不前将带来重大的损失。在欧洲，丹麦的Telmore、波兰的Heyah以及德国的 Simyo等公司都已开始在线销售没有附加功能的廉价手机和服务。通过这一途径，它们可以从现有的大型运营商手中挖走客户。仅过去一年，欧洲就出现了12 家新的折扣商。在丹麦，这些折扣商已经占有20%的市场份额，并且拥有约40%的新客户。

市场中现有的运营商为零售基础设施和网点投入了巨额的投资，他们不能够或者不愿意脱离原有的销售模式，这一点成为他们被新兴企业攻击的致命弱点。

零售渠道的成本很高。据预计，运营商每年的零售渠道维护成本高达用户人均年收入（ARPU）的20%。在美国，ARPU每减少10%，公司的税前收入将减少40%，这将使运营商的财务情况变得格外脆弱，不足以应对任何变化。

尽管运营商了解他们必须着手缩小与网上竞争者之间的差距，但迄今为止它们仍然没有实质的行动。大部分运营商并没有致力于在线销售产品和服务，并且在线销售渠道上的花费低于广告和销售预算的1%。

但是，近70%的客户会在购买产品和服务之前在网上研究各种无线产品和服务，这正是将点击者转化为购买者的最佳时机。

时不我待

参照其它行业的结果，无线运营商可以将2%到5%的年网站点击者转化为购买者（见图1），这意味着增加1500万网上新客户，占美国运营商的新客户数量的20%。这些客户可能是新进入市场者，或者来自其它竞争对手。

总之，在线销售将使运营商的EBITDA（扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利）利润增加1%（欧洲）到8%（美国）左右。

通过在线渠道获得客户的成本也更为低廉。通过在线途径获得一位客户的成本仅占传统零售渠道的四分之一。由于在线产品和服务营销的成本较低，运营商可以大幅削减其总体客户获得成本，在欧洲和美国分别可以削减5%和9%甚至更高。

与此相似，在线客户支持的成本仅占呼叫中心客户支持成本的三分之一。当客户使用在线的自助服务功能，如进行账单支付、账户管理和浏览常见问题，客户支持成本将降低15-30%以上。

显然，互联网将是移动运营商需要重点关注的重要渠道。

拘泥于传统模式

运营商受限于传统模式的原因显而易见。过去，手机用户并不熟悉手机技术，需要运营商指导使用。为此，无线运营商在其门店或其它零售渠道销售手机，两 者均提供了较高的服务水平。多年来，这一实践被证明行之有效。今天，80%的手机都被销售给老客户。由于客户早已熟悉手机产品及相关服务，零售渠道在指导 客户方面的角色大为削弱。

零售商在早期的.com时期也遭遇了同样的难题。此后，Lands' End，Office Depot以及Barnes & Noble等众多零售商已经掌握了将实体和虚拟销售渠道相结合的方法，并从中获益良多（参见补充报道：《在线业务的先行者》）。尽管这些公司采取的在线销 售战略有所不同，但都采用零售为主的业务模式，成功地从传统模式拓展到在线模式。

移动运营商可以学习成功的先行者的经验，并应用于自身的实践中。

返璞归真

为了获得在线销售的成功，无线运营商必须设计合适的产品和服务以吸引客户—并将他们从浏览者转化为购买者。也就是说，运营商需要通过以下四条重要的经验，掌握在线销售的基本技巧：

经验1：选择你的客户

大部分营销技巧都高度依赖于客户的消费心理学和行为信息，但这些传统方法对无线运营商并不奏效。例如，40%的无线客户属于“迟来用户”群体：他们 对去年推出的手机型号很满意，仅需要基本的语音和服务功能，并尽可能获得最低的价格。他们并不需要一个可以天天使用的手机，而仅仅会放在车内的杂物箱中。 这些客户的收入水平和年龄结构各异；他们使用互联网，习惯在线购物，因此运营商可以通过网上报价锁定他们。除了使用模式外，年龄、种族等人口统计学因素也 将有助于确定目标客户群体。

经验2：满足客户所需

确定了目标客户后，运营商必须向其提供匹配的产品和服务。戴尔网站www.dell.com 的 首页将客户指引到不同的销售区域，如家用、商用或娱乐产品。通过这一方法，戴尔有效地将客户引导至最适合的产品区域。与此相反，许多运营商将所有产品都列 在同一网页上，浏览者不得不比较20多种不同的移动电话，一款适合儿童使用的手机可能与一款功能强大的黑莓手机陈列在一起。另外一些运营商则在主页中设置 了太多不相关的信息，喧宾夺主，以至于很难发现产品和服务信息。提供娱乐性可能带来一定的吸引力，但是不应该分散访问者对主要产品的注意力。

与此同时，运营商必须确保它们的产品和服务与其品牌形象相一致。Boost Mobile诠释了如何利用品牌锁定不同的客户群。www.boostmobile.com 的访问者将发现五款摩托罗拉手机，每款都支持了公司面向年轻人的品牌形象，并提供随付随用式（pay-as-you-go）的无线服务以及游戏、铃声和墙纸等时尚下载服务。

经验3：将Google变为你的下一个竞争利器

在获得客户方面，与传统媒介相比，搜索引擎、电子邮箱和在线广告等营销载体以及博客等渠道更为便宜和有效（参见图2）。传统媒介需要花费大约150-300美元获得一位零售客户，而获得一位在线客户的成本仅为50美元。

通过设计搜索引擎广告及合适的关键词，运营商可以吸引到最有可能购买的访问者。例如，Google等网站上的广告可以以传统媒介三分之一的成本获得 其80%的客户。需要注意的是，许多运营商在这一领域花费过多，有时它们为每个客户点击每次广告支付大约30美元，但实际成本只有2美元左右。

为使投入与产出相一致，必须确保营销经理在互联网策略方面训练有素。在线销售比传统销售方式技术要求更高，并且以数据为驱动。撰写广告文字以提高在Google上的排名、或者追踪转化率都是网络世界所特有的技巧，因此必须雇用掌握这些技巧的员工。

同时，为了使在线购买更具有吸引力，运营商必须将在线销售所节约的部分成本返还给客户，这可以通过手机减价、免费送货或免费赠送配件等途径实现。在网上提供零售商店所不具备的产品或服务将有助于减少渠道冲突。

经验4: 开发一个有效的网站

现在，运营商拥有一个重要的机会将点击者转化为购买者。如图1中指出的，在每年点击美国运营商网站的3亿位访问者中，其中只有0.5%（160万） 实际进行了购买，而其他行业平均为5.5%。对于那些在网站上创建账户的访问者而言，只有不到2%的客户最终购买了产品或服务（参见图3）。在某种程度 上，这表明运营商的网站只是进行传统意义上的宣传，而不是进行销售。目前，运营商的网站可以接触到现有客户的10%-30%左右。重新设计公司网站或网站 的一部分、将重点转移至销售方面，将成为提高销售率的第一步。

 第二步则是从领先者处学习经验。Amazon和eBay等消费者网站建立了简单购物体验的标准，运营商也应该据此制定自己的策略。为了将网上访问 者转化为购买者，运营商需要制定一套简便的订购流程、有助于促成最终购买的优惠条件，如免费送货或网上折扣。这些策略也应该包含简洁的条款、简便的退货政 策、直接透明的定价以及简短的在线购买流程。尽管许多运营商担心难以维持在线客户的忠诚度，但可以通过长期合同激励并锁定客户。

运营商也必须确保高效的在线客户支持。许多大型的运营商在并购后尚未完全整合，它们通过不同的后台系统进行运作，前端的自助服务功能也由多个不同的 系统提供，很容易使客户产生厌倦和挫败感。为客户创造流畅的购物体验，能使客户建立信心、选择互联网作为与运营商联络的首选方式。运营商不应错过采用在线 客户服务功能销售额外的产品和服务的机会。

从点击者到购买者

虽然事实上并非所有人都会上网购买他们的新手机或者新服务，但是越来越多的人开始对上网购买新手机或者下载铃声感兴趣，并且期望运营商可以提供与其 他网上零售商相同的在线购物体验。在线销售的基本规则始终不变，正如被其它行业中许多高利润公司所证实的。如今正是运营商遵循基本规则、充分利用这一机遇 的最佳时机。

在线业务的先行者

让我们简要介绍三家在线业务的先行者，了解投资网上业务是如何加强运营和业务战略的：

Lands' End：这家历史悠久的公司很早就认识到，互联网是阻止公司邮购业务成本持续上升的一个潜在解决方案。初次建立网站时，公司仅仅把传统的书面产品名录照搬 到网页上；但很快公司高层就意识到，利用互联网能够大大增强客户的体验。今天，Lands’ End公司在网站上建立了一个精确的互动三维模型，为购买者提供网上“试穿”体验，向他们提供着装风格方面的建议，并推荐能衬托身材的衣饰。网上业务扩大 了Lands' End公司的覆盖面，让公司得以拓展到新的国际市场，吸引了大量的点击者，甚至超过了Gap、J. Crew、Eddie Bauer 和Macy's等大牌公司。

Office Depot： 20世纪90年代，这个大型办公设备商店的管理者就意识到，互联网与现有业务应该形成相互补充、而不是相互竞争的关系。因此，公司整合了数据，确保客户无 论是在网上还是在商店里都能获得愉悦的购物体验，同时保留了直销团队。今天Office Depot是全球第二大网上零售商，仅次于Amazon.com公司。公司每年的在线业务销售额接近30亿美元。

Barnes & Noble：建立网上销售渠道的时间较晚。在意识到实力强劲的网上零售商Amazon带来的不仅是短期威胁后，该公司才开始致力于网上业务。公司高级管理 层制定了多渠道战略，重点是在现有客户身上实现更高的销售额。Barnes & Noble还利用自己在零售业的影响力，在一些市场开展当日交货业务，并向网上客户提供便利的店内退货服务（in-store returns）。今天，Barnes & Noble拥有世界上最大的电子商务网站之一，销售各种各样的书籍、CD、DVD和影像制品。

http://www.ebusinessreview.cn/c/library_article-layoutId-22-id-7453-nowpage-2.html