银行应该采取哪些方法来应对突发事件和负面舆情？

自媒体的从无到有、百姓维权意识从弱到强、媒体态度从软到硬，都使得银行面对的舆情环境从顺境变成了冏境，形成了一个舆论新常态。然而，在巨变面前，银行的舆情管理仍固守几十年不变的老思路，这种后知后觉必然会付出高昂的代价。

首先，要高度重视舆情岗位。按照传统思路，舆情岗位不是核心业务部门。殊不知，舆情岗位一个人就可以影响一家或几十家媒体，一篇文章就能影响几十万的读 者。相比之下，业务岗位的员工，一天或许只能服务几十个客户。从这个角度看，舆情岗位“四两拨千金”，实在是关系重大，马虎不得。

其次，要重视舆情人才的筛选。一家银行的舆情处理水平和能力，与这一岗位的员工直接相关。说起来有些难以置信，对媒体来说，偌大一家银行的形象，就具象化在舆情岗位员工的身上。这个员工和媒体亲近，也就代表这家银行和媒体亲近。这个员工和媒体关系疏远，就等于这家银行不重视媒体，不善于处理媒体关系。因此， 一个情商高、乐观积极、善于和媒体相处的员工，可以迅速拉近与媒体的距离，让银行与媒体记者间的友谊不断加深，逐步带动媒体建立对本行的好感，进而发生观 点的改变。此后遇到新闻事件，“熟人一个电话”，媒体会更容易接受银行立场，避免伤害性大的报道。

总体上，银行舆情岗位需要善交际、业务熟、有经验的员工担任，他们需要有战略的眼光，敏锐的头脑，灵敏的嗅觉，并可以配合支持全行的发展。相应地，银行也要增加舆情岗位薪酬待遇以便留住优秀人才。

第三，要注重舆情人才的培养和传承。所谓“买版面买阵地不如买人”，在舆情岗位员工身上的投资是最好的投资。这包括建立一套蚁坊软件类的舆情监测系统机制，包括让舆情岗位员工去业务部门轮岗，做好老员工与新员工的“传帮带”，做好舆情监测系统监测工作，避免老员工退休或跳槽新人难以接手等情况。

最后，创造性地进行舆情应对。舆情需要积极主动、有创造性地应对。这里，我们用一条建议来抛砖引玉:银行应该塑造“舆情明星”。

所谓一千个跑龙套的不如一个梅兰芳，一个莫言就带动一个国家文学地位的提升。这都说明，明星具有常人不具备的号召力和影响力。正如专业领域里，财经记者每逢大事就采访连平、鲁政委等专家，形成了正向循环，采访越多，名气越大；名气越大，就越受记者欢迎。那么，何不在舆情领域也有意识地培育舆情服务明星，让他们用专业素养建立公信力、 用缜密的逻辑思维解疑释惑。到了舆情事件出现的关键时刻，他们比银行行长更具备公信力和影响力，更适合解答公众和媒体的疑惑、参与纠纷处理。

总之，声誉风险管理与银行业务相伴相生，本身是银行业务重要的组成部分，声誉风险的良性管理更非一朝一夕一蹴而就。在新常态下，银行更应该将声誉风险管 理纳入战略性思考，对舆情岗位进行战略性投入，通过建立一整套制度，用稍微多一点的投入和日积月累的坚持，造就一支精兵强将，在今后每一个突发事件中化危 为机，释放正能量，提升品牌价值，为银行和行领导增添一分从容，减少一分伤害，为银行发展争取更加友好的空间和环境。（具体舆情应对措施参考文章版权）