房地产企业员工跟投机制设计与高周转财务管理-以阳光城为例

目录
摘 要 I
ABSTRACT II
目录 IV
第1章 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究内容 2
1.3 研究思路和方法 3
1.4 研究意义 4
1.5 本章小结 4
第2章 文献综述 5
2.1 公司治理 5
2.2 股权激励 7
2.3 本章小结 9
第3章 案例背景介绍 10
3.1 阳光城简介 10
3.2 阳光城2016-2018年财务情况 12
3.3 阳光城跟投制度介绍 15
3.4 阳光城高周转财务管理实施情况 16
3.5 本章小结 19
第4章 案例分析和讨论 20
4.1 阳光城员工跟投制度设计要点 20
4.2 阳光城高周转财务管理的各项指标体现 27
4.3 阳光城的员工跟投制度的优缺点 27
4.4 跟投制度对公司治理的启示 29
4.5 阳光城财务管理建议 31
4.5 本章小结 32
第5章 结论与展望 33
参考文献 35
后记 37
1.2 研究内容
在四个确定的房企生存大环境下，大多数房企采取了项目跟投制度，因为我国的城镇化率约为60%，与发达国家75%以上的水平相比，还有较大差距。因此，房地产市场有15万亿元左右的市场总量，总量相对恒定的条件下，在结构分化的房地产市场里房企要想占有一席之地，就必须充分地激发一线员工的创造力，同时将组织变革到适应并可自立于竞争激烈的房地产市场。
房企跟投机制即是顺应市场应用于房地产项目的制度，跟投制度在股权投资行业运用较广泛，碧桂园在2012年落地跟投制度后，企业获得了跨越式发展，从十强房企之外一步变身行业龙头。其核心就在于将跟投制度与财务管理动作绑定，这可以为房企提高销售回款率，实现良性的高周转（高周转即在地产行业普遍追求的“快拿地、快开发、快销售、快循环”，房企迅速扩展规模，做大销售，提高市场占有率）等。而销售回款率等指标的背后，反射出的是企业的库存管理能力和项目资金周转运营能力。
本文主要研究阳光城的跟投机制设计如何驱动企业在各项运营及财务指标上获得高周转，以往通关财务管理制度变革对企业的发展增速影响有限，而通过跟投机制的设计可以调整以前行业内相对较慢的供货节奏，加快项目周转速度，在不仅仅是财务指标的指引下，牵引企业整体运营指标的向好，在实施多方举措缩短开发周期的同时，阳光城实施跟投机制的核心动力是企业规模要做大，快速占领更大的市场，拥有市场规模才有话语权，再下一步获取新的土地时才能更具备竞争力，形成企业良心发展的闭环。
与房企高周转的财务管理模式相对应是囤地模式的开发，较为典型的是和记黄埔等港资房企，该模式下房企开发速度极慢，不通过占领市场来彰显市场领导力，而是注重单个项目的利润，通过土地增值获得最大利润，甚至是在土地增值后不开发，直接出售地块，成为土地的“二道贩子”。客观而言，这种模式目前被大多数房企抛弃，原因在于缓慢的开发导致资金流较少，在地价高昂的市场无法获取新的土地，意味着不再具备房企所必须的生产资料，只能把存量的未开发土地完成，失去了市场规模无法得到金融机构的认可，融资资源跟企业发展不匹配的房企在经营的可持续性上存在问题。基于以上原因，近十年房企普遍追求规模，快速开发高周转，这也是货如轮转及薄利多销的传统经商理念在房地产市场的体现。
房企在规模销售额超过百亿元的时候，一般伴随全国性的扩张，因地方性的市场已经不足以容纳房企规模的增长，这时候管理半径的扩大也会衍生出一系列的问题。由总部下辖各地方区域公司的管理模式最核心的问题还是委托代理问题，一线管理人员由于地域与总部天然隔离，在房地产这类需要一线听得见炮火声的项目公司进行大量经营决策的行业，必然存在一线员工与总部，管理人员与股东之间目标不一致的情况，近几年各大房企爆发的贪腐等案件便是例证。而房企实施跟投制度，让员工通过跟投成为项目的股东，既能激励一线员工，又能解决房企在规模上升阶段内外部利益不一致的问题，因而跟投制度也渐渐成为房企高周转财务管理中的必然选择。
本文研究内容着眼于房企跟投机制设计中如何解决委托代理问题，具体主要是房企的经营指标如何通过财务量化，继而用制度去盘活一线项目公司的经营动力。针对房企跟投机制中各项与财务指标绑定的细则，制度设计的大原则是利益一致，阳光共赢，后文会详细分析。