背景
A集团是国内著名的家电企业之一,每年的营业额高达数十亿元人民币,在全国拥有100多家分、子公司。想象这样一个庞大的机构,每天都有数以万计的交易在发生,每天都有巨量的数据在一张无形的大网中传递,就足以令人望而生畏。
这张巨大的网络无疑在创造着利润,同时也沉淀着知识和价值。如果说企业的成本和利润可以通过会计簿记体系、核算系统和电子账本管理的话,这些知识又该如何管理呢?这是A集团提出的一个课题。
K先生,是一家管理咨询公司的咨询顾问。带着A集团“知识管理”项目的合作意向,深入A集团总部和下属公司,开始了与上至企业高层,下到公司部门主管的广泛沟通。
调研的感受:优秀企业的“软肋”
彼德·圣吉在其著名的《第五项修炼》一书的扉页上提出这样一个问题:为什么一个组织内的每个人都很优秀,智商都在120以上,但这个组织整体的智商却只有62?“62的整体智商”虽然不是说组织整体的表现差劲到了愚钝的地步,但却指出了影响组织“像一个人那样优秀”、把智慧发挥到极至的关键因素,这个因素就是组织整体所拥有的知识。
对A集团而言,这种组织的“知识”,就是总部、下属公司、各部门、各个岗位所产生、储存、转化、传递和利用的所有信息的总和。
K先生到A集团做了2周左右的调研,真切地感受到了一个庞大组织内部各种“知识”所蕴藏的力量。机构的庞大,就意味着任何人都可能会在迷宫一般的业务流程、组织架构、运作机制之间迷失方向;同时也意味着看不见的知识,可能在传递的过程中“磨损”,在储存的过程中“挥发”和“流失”。
比如,就是这样一个庞然大物,甚至连公文的快速流转都存在着一定的困难。集团下属公司内部一般都有独立的信息系统,有些甚至有ERP系统。但是,跨越公司边界的公文流转,由于系统的兼容性、数据格式的一致性、用户的权限设置等等问题,屡屡成为公司整体沟通的瓶颈。
第一次接触:我们有知识吗?
A集团总部有一个品牌中心和一个研发中心,这两个中心分别担当整个集团的品牌整合和新品研发工作。但是,关于品牌和新品的市场信息中,很大一部分来自终端的销售公司。也就是说,这些终端销售公司积累了大量关于公司品牌的客户满意度、美誉度的信息,积累了大量客户对于新品开发的批评或者建设性意见。这些意见分散保存在各地、各部门独立的数据库里。
如果说这些数据里面含有丰富的、有价值的知识,负责“生产”这些数据的部门可能不以为然。他们每天都在往计算机系统里塞着各式各样的表单、文档和数据,这些资料可能是客户的维修记录,也可能是产品的调配计划,大家只是按照要求,把这些数据和资料“放在了该放的地方”。
K先生分析说,到此为止,企业里的员工只能说是完成了“工作”的一半,这一半的工作实际上只是把构成知识的各个要素,按照业务和数据的分类,进行了处理。这些被“放进去”的数据,是知识的“隐蔽状态”。对于一个部门或者一个分公司而言,存储于本地的这些数据,如果没有人利用的话,就是毫无价值的“死数据”。
由此可见,知识不同于信息,更不同于数据。数据是这些实实在在的、储藏在硬盘里或者文件柜里的各种资料;如果这些资料被拿来加以利用,就成为可以创造价值的信息;如果这些信息不再封闭在某个圈子里,不再仅限于“私人信息”,而变成“公共信息”的话,这就是公司的无形财富——知识。
不过,“公共信息”并不是自然而然产生的。每天与大量数据、报告、报表打交道的人,都有一个共同的经验,那就是“找资料”的体验。要解决“找东西”的难题,首先要解决的一个问题是“我们有什么?”
第二次接触:被“肢解”的客户信息
知道“我们有数据”很容易,只要浏览一下公司每个电脑终端的硬盘目录就可以了;但要理解这些“比特的碎片”,只有把它们相互“拼接”在一起,才能看到客户、产品、渠道、市场、甚至战略的全貌,这并不是一件很容易的事情,从这个角度甚至可以说,“知识管理”就是为了提供这样一种“复原被肢解了的信息”的平台。
说“客户在进入计算机系统之后遭到肢解”,是这样的意思:比如在财务部门,客户是与帐单编号联系在一起的;在售后服务部门,客户就是一个唯一的客户服务号码(ID);在仓库,客户是定单编号和物品代码。客户在购买过程中、使用过程中、后续服务过程中存在的种种信息,被“肢解”、存放在不同系统的不同数据库里。
然而,从服务理念来说,任何一个员工、部门与客户的任何一次接触,都需要了解客户的完整信息:无论是客户服务中心回答一次客户的呼叫,还是市场统计部门分析客户偏好的变化。从这个角度说,客户就不是ID号,不是合同编号,也不是帐单编号。
认识到这一点,是体会“知识管理”重要性的一个良好开端。但是,K先生发现,达成共识并不意味着解决问题,如何管理“知识”,还真得好好想想。
第三次接触:我的知识,你来管理?
说服不同的下属企业,甚至不同的部门之间,把有关的资料放在网上,让其他部门来共享,又是另一件很难的事情。K先生发现,很多部门对这件事情由“信息中心”来主抓感到不解。
一种声音认为,我们的数据放在这里,有需求的部门可以通过一定的程序来向我们索取;我们放在网上,怎么保证安全?另一种看法是,IT部门建一个网络,让大家用就可以了,实在没必要把这个网络上升到“知识管理”的高度。还有人更直率地说,我的“知识”凭什么要你来“管理”?
这些观点,让IT部门多少有些不自在。K先生发现,一方面,大家把知识等同于IT,是抵触情绪的重要根源;另一方面,IT部门没有足够的权威来协调这个事情,也是出现问题的一个因素。
比如,IT部门号召大家用内部网来“共享观点、积极发表意见”,但内部公告板很快就变成“怪话连篇”的地方;IT部门认真地教每个部门学习内部邮件的使用,大家还是会在发个邮件的同时,打印一份规规矩矩的报告,呈送上去。
不过,对“知识管理”的兴趣增加,有时候却意味着另外的风险,这个风险可能就是“每个人眼里都有一幅‘知识地图’”。
第N次接触:突破巴比伦困境
获得了足够的感性认识后,K先生在公司组织了几次“知识管理”的讲座。K先生是从《圣经》里“巴比伦塔”这个众所周知的故事,开始他在集团培训班上的第一次演讲的。他没有从“知识管理是什么”开始,而是从以下这样一组简单的推导开始:
◆我们都想公司获得更大的成功,这个成功与我们每个人都有关系。(共同愿景)
◆我们现在有什么?(认识自己)
◆我们拥有的这些资源在哪里?(定位)
◆每天我们利用这些东西做什么?(业务流程)
◆还缺什么?(需求)
◆怎么得到我们所需要的东西?(方法)
◆我们需要一个环境(平台)
◆我知道你有什么?或者你知道我有什么?(公共知识)
◆你得到了什么?(反馈)
◆有没有价值?(衡量)
◆改变我们的工作习惯吧!(团队和激励)
◆让我们一起成功!(知识管理)
也许这些问题还不足以解决每个人的疑惑,但它至少让这个抽象的“知识管理”有了一个形象的落脚点,那就是“共享知识,才能提高组织整体的智商”。
A集团是国内著名的家电企业之一,每年的营业额高达数十亿元人民币,在全国拥有100多家分、子公司。想象这样一个庞大的机构,每天都有数以万计的交易在发生,每天都有巨量的数据在一张无形的大网中传递,就足以令人望而生畏。
这张巨大的网络无疑在创造着利润,同时也沉淀着知识和价值。如果说企业的成本和利润可以通过会计簿记体系、核算系统和电子账本管理的话,这些知识又该如何管理呢?这是A集团提出的一个课题。
K先生,是一家管理咨询公司的咨询顾问。带着A集团“知识管理”项目的合作意向,深入A集团总部和下属公司,开始了与上至企业高层,下到公司部门主管的广泛沟通。
调研的感受:优秀企业的“软肋”
彼德·圣吉在其著名的《第五项修炼》一书的扉页上提出这样一个问题:为什么一个组织内的每个人都很优秀,智商都在120以上,但这个组织整体的智商却只有62?“62的整体智商”虽然不是说组织整体的表现差劲到了愚钝的地步,但却指出了影响组织“像一个人那样优秀”、把智慧发挥到极至的关键因素,这个因素就是组织整体所拥有的知识。
对A集团而言,这种组织的“知识”,就是总部、下属公司、各部门、各个岗位所产生、储存、转化、传递和利用的所有信息的总和。
K先生到A集团做了2周左右的调研,真切地感受到了一个庞大组织内部各种“知识”所蕴藏的力量。机构的庞大,就意味着任何人都可能会在迷宫一般的业务流程、组织架构、运作机制之间迷失方向;同时也意味着看不见的知识,可能在传递的过程中“磨损”,在储存的过程中“挥发”和“流失”。
比如,就是这样一个庞然大物,甚至连公文的快速流转都存在着一定的困难。集团下属公司内部一般都有独立的信息系统,有些甚至有ERP系统。但是,跨越公司边界的公文流转,由于系统的兼容性、数据格式的一致性、用户的权限设置等等问题,屡屡成为公司整体沟通的瓶颈。
第一次接触:我们有知识吗?
A集团总部有一个品牌中心和一个研发中心,这两个中心分别担当整个集团的品牌整合和新品研发工作。但是,关于品牌和新品的市场信息中,很大一部分来自终端的销售公司。也就是说,这些终端销售公司积累了大量关于公司品牌的客户满意度、美誉度的信息,积累了大量客户对于新品开发的批评或者建设性意见。这些意见分散保存在各地、各部门独立的数据库里。
如果说这些数据里面含有丰富的、有价值的知识,负责“生产”这些数据的部门可能不以为然。他们每天都在往计算机系统里塞着各式各样的表单、文档和数据,这些资料可能是客户的维修记录,也可能是产品的调配计划,大家只是按照要求,把这些数据和资料“放在了该放的地方”。
K先生分析说,到此为止,企业里的员工只能说是完成了“工作”的一半,这一半的工作实际上只是把构成知识的各个要素,按照业务和数据的分类,进行了处理。这些被“放进去”的数据,是知识的“隐蔽状态”。对于一个部门或者一个分公司而言,存储于本地的这些数据,如果没有人利用的话,就是毫无价值的“死数据”。
由此可见,知识不同于信息,更不同于数据。数据是这些实实在在的、储藏在硬盘里或者文件柜里的各种资料;如果这些资料被拿来加以利用,就成为可以创造价值的信息;如果这些信息不再封闭在某个圈子里,不再仅限于“私人信息”,而变成“公共信息”的话,这就是公司的无形财富——知识。
不过,“公共信息”并不是自然而然产生的。每天与大量数据、报告、报表打交道的人,都有一个共同的经验,那就是“找资料”的体验。要解决“找东西”的难题,首先要解决的一个问题是“我们有什么?”
第二次接触:被“肢解”的客户信息
知道“我们有数据”很容易,只要浏览一下公司每个电脑终端的硬盘目录就可以了;但要理解这些“比特的碎片”,只有把它们相互“拼接”在一起,才能看到客户、产品、渠道、市场、甚至战略的全貌,这并不是一件很容易的事情,从这个角度甚至可以说,“知识管理”就是为了提供这样一种“复原被肢解了的信息”的平台。
说“客户在进入计算机系统之后遭到肢解”,是这样的意思:比如在财务部门,客户是与帐单编号联系在一起的;在售后服务部门,客户就是一个唯一的客户服务号码(ID);在仓库,客户是定单编号和物品代码。客户在购买过程中、使用过程中、后续服务过程中存在的种种信息,被“肢解”、存放在不同系统的不同数据库里。
然而,从服务理念来说,任何一个员工、部门与客户的任何一次接触,都需要了解客户的完整信息:无论是客户服务中心回答一次客户的呼叫,还是市场统计部门分析客户偏好的变化。从这个角度说,客户就不是ID号,不是合同编号,也不是帐单编号。
认识到这一点,是体会“知识管理”重要性的一个良好开端。但是,K先生发现,达成共识并不意味着解决问题,如何管理“知识”,还真得好好想想。
第三次接触:我的知识,你来管理?
说服不同的下属企业,甚至不同的部门之间,把有关的资料放在网上,让其他部门来共享,又是另一件很难的事情。K先生发现,很多部门对这件事情由“信息中心”来主抓感到不解。
一种声音认为,我们的数据放在这里,有需求的部门可以通过一定的程序来向我们索取;我们放在网上,怎么保证安全?另一种看法是,IT部门建一个网络,让大家用就可以了,实在没必要把这个网络上升到“知识管理”的高度。还有人更直率地说,我的“知识”凭什么要你来“管理”?
这些观点,让IT部门多少有些不自在。K先生发现,一方面,大家把知识等同于IT,是抵触情绪的重要根源;另一方面,IT部门没有足够的权威来协调这个事情,也是出现问题的一个因素。
比如,IT部门号召大家用内部网来“共享观点、积极发表意见”,但内部公告板很快就变成“怪话连篇”的地方;IT部门认真地教每个部门学习内部邮件的使用,大家还是会在发个邮件的同时,打印一份规规矩矩的报告,呈送上去。
不过,对“知识管理”的兴趣增加,有时候却意味着另外的风险,这个风险可能就是“每个人眼里都有一幅‘知识地图’”。
第N次接触:突破巴比伦困境
获得了足够的感性认识后,K先生在公司组织了几次“知识管理”的讲座。K先生是从《圣经》里“巴比伦塔”这个众所周知的故事,开始他在集团培训班上的第一次演讲的。他没有从“知识管理是什么”开始,而是从以下这样一组简单的推导开始:
◆我们都想公司获得更大的成功,这个成功与我们每个人都有关系。(共同愿景)
◆我们现在有什么?(认识自己)
◆我们拥有的这些资源在哪里?(定位)
◆每天我们利用这些东西做什么?(业务流程)
◆还缺什么?(需求)
◆怎么得到我们所需要的东西?(方法)
◆我们需要一个环境(平台)
◆我知道你有什么?或者你知道我有什么?(公共知识)
◆你得到了什么?(反馈)
◆有没有价值?(衡量)
◆改变我们的工作习惯吧!(团队和激励)
◆让我们一起成功!(知识管理)
也许这些问题还不足以解决每个人的疑惑,但它至少让这个抽象的“知识管理”有了一个形象的落脚点,那就是“共享知识,才能提高组织整体的智商”。