探询国际工程项目信息化管理策略

 转自中国工程管理网  作者：王勇

　前一阶段，以ERP为代表的，开发、推广信息化管理的浪潮一阵高过一阵。但是，由于实施ERP成功的范例凤毛麟角，其呼声渐弱。经过调研，笔者认为，影响企业信息化管理成败的因素很多，诸如，团队意识、员工素质、领导水平等等，但是，导致实施信息化管理失败的主要原因有两条：一是推行ERP费用高、耗时长、见效慢，往往还没等到信息管理见效，企业决策者和广大员工就失去了耐心和信心，进而导致信息化管理半途而废;二是由于改革者总是处于弱势地位，一旦在信息化改革中出现一些失误，就会遭到保守势力的致命打击，往往导致信息化管理草草收场。这一现象在国企信息化管理改革的过程中表现得尤为突出。

　　但是，是否国企信息化管理之路真的难以走通呢?笔者认为，国有企业信息化管理是能够实现的，关键是内部、外部条件是否具备。在这里，笔者以一个国有企业的国际工程项目为例，着重讨论项目信息化管理的实施策略和实施步骤。

　　经过实践，笔者认为，要保证信息化管理改革成功，改革课题组应当采用“先易后难”、“分段开发”的策略。其核心思想是在做好总体规划的前提下，先从简单的工作入手，按步骤、分阶段地进行信息化管理的改革和实践。其目的是让项目组、项目干系人尽快受益，以提高他们继续进行信息化管理的信心和决心，进而保证信息化管理的顺利实施。

　　可行性和必要性实证分析

　　项目背景：让那若尔油田—KC13天然气管道工程是中油阿克纠宾油气股份公司的项目，总承包商是中国石油天然气管道局，监理是英国MOODY公司。管线位于哈萨克斯坦阿克纠宾州，全长157km，管径为813mm，设计压力6.4Mpa，最大设计输量52×108Nm3/a。

　　全线设首、末站各1座，线路截断阀室8座，阴保站3座。首站通过9.4kmΦ325mm管线与油田第二油气处理厂连接。

　　管道穿越中型河流恩巴河3次，穿越公路6次，穿越铁路1次。管道全线采用X60等级的直缝埋弧焊钢管，管材壁厚主要为9.0mm，特殊地区为10.0mm,使用聚乙烯三层复合结构进行外防腐。

　　本项目采用SCADA系统对管道输送工艺过程的数据进行采集、监控、调度管理。管道控制中心设在让那若尔输气首站。

　　管线所经地区冬季寒冷,平均气温-19℃。

　　可行性：2004年上半年项目启动后，业主项目部认为这个项目具备进行信息化管理的基本条件，因此拟定将其作为试点单位，进行项目信息化管理改革。

　　主要原因是：这个项目相对较小，项目资料不太多，工期适中;该项目的设计、采办和施工等工程阶段全面，具有一般国际工程项目的特点，有利于全面实施项目信息化管理步骤;在国外进行工程信息化管理的实践，环境相对开放，因此，可以采取国际上的先进经验，典型国企的限制相对较少;项目领导和公司领导的开拓意识比较强，积极支持信息化管理;项目组的人员配备合理，其中个别人既懂工程又懂管理还掌握信息管理基础知识，有4名员工都不同程度的能够使用P3软件，因此信息化过程起步相对容易。

　　必要性：首先，我国投资建设或参与承包的海外工程项目越来越多，但是有些项目的管理水平仍然处于初级阶段。因此实现本项目的信息化管理，为将来的国际工程项目积累信息化管理的经验、管理方法和管理模式，意义十分深远;其次，信息化管理也是一个系统工程，包括工程项目管理的方方面面，不仅仅能提供实现项目管理的科学手段，还能帮助海外员工学习项目管理的科学方法，树立科学管理的观念;再次，本课题研究方法与以往课题研究方法明显不同——项目参建各方在进行工程项目建设的同时，共同开展有关课题研究，力争达到工程项目和信息化管理双丰收到的目标。

　　实施策略和总体方案

　　为了顺利实施项目信息化管理，课题组确定的实施策略是“统一规划”、“先易后难”、“分段开发”。其核心思想是“先易后难”、“分段开发”。

　　从心理学理论和生活实践中，我们知道：大多数人只看到眼前利益往往对没有经过自己实践检验的新事物和新方法都持怀疑或者否定的态度。因此，如果在短时间内没有看到成果，或者看到了改革造成的失误，大多数人就没有耐心，甚至产生悲观的情绪。这是人性的弱点，也是一个勿庸置疑的事实。很多改革中途夭折的主要原因在此。

　　为此，在充分理解以上理论和实践经验的基础上，国际工程项目信息化管理课题组制定的总体方案是：首先，编制信息化管理统一规划，并确定了信息化管理的中枢系统——网络通讯方式;其次，在统一规划的指导下，使用进度管理软件P3编制进度计划;再次，对合同费用管理软件EXP进行二次开发，并将P3和EXP软件进行整合和挂接;与某软件公司共同开发了文控管理软件;最后，将上述3个软件进行联合系统调试。

 

　　具体程序和实现的成果

　　首先，课题组确定该项目的网络通讯方式。网络通讯采用邮件服务器方式，即在业主单位建立计算机局域网，并设邮件服务器(Exchange Server)作为整条线网络通讯的中心，业主在邮件服务器中给总监办、驻地监理、承包商设邮件地址。因此，业主、总监办、驻地监理和承包商之间可通过电子邮件来辅助管理。

　　其次，进度管理方面，用P3软件实现信息化进度控制。承包商通过P3制作本标段的施工网络计划，再通过Exchange Server逐级传递此进度计划，在驻地、总监、业主都审查同意此进度计划之后，将此进度计划作为实施的执行目标。总监办的P3软件可将各承包商发来的、经过批准的网络进度计划汇总到P3，从而生成整条线的目标计划。

　　实际完成与进度计划之间的控制，采用每月跟踪、对比、分析的方式。每月1-3日，承包商将上月完成情况输入到自己的P3软件中，并在P3中发邮件，将完成情况经由Exchange Server 上报给驻地、总监办、业主。总监办、业主接到带有完成情况的邮件后，让其自动进入P3软件，以便计算、分析比较、汇总、报表。如果发现某段的完成情况与目标计划有较大的出入，则分析原因，向承包商提出警示，并抄送有关方面;如果发现某段的完成情况与目标计划严重背离，则向承包商提出警示，并要求在两周内提交修改的下一步进度计划，直至这种计划客观上可行并满足合同要求。

　　第三，项目合同日常事务通过Exp管理。例如合同/订货单的登记管理;各支付费用的统计、汇总、演变;往来函件登记管理;会议纪要登记管理;进度款申请网络上报及核查统计等等。凡是要发出的各种合同、费用有关文件都可在Exp中登记后，通过Exchange

　　Server发给收件方，对方接收后可直接读取到自己的Exp数据库中，无须再输入。并可自动核对、审查、登记、累计，还可形成任何格式的报表。虽然还不能取消纸张报表，但其核对、审查、汇总功能大大地减轻了总监和业主的工作难度，也杜绝了可能的陷阱所造成的损失。

　　此外，业主、总监办工作人员的办事效率将不再受时间、空间的限制。例如出差在外，只要随身带便携机，就可上自己单位的邮件服务器处理邮件(等于处理日常事务)。

　　第四，文控管理采用项目部与软件设计厂商联合开发的方式进行。基于先进的网络互联基础上的分布式软件系统，通过有效的资源共享和信息交流，达到提高个人工作效率，实现协同工作，降低劳动强度，减少重复劳动的目的。其突出的优点是：实现了信息流动的网络化，信息存储的数据库化。

　　目前整个业主项目部的资料的大目录已经建立起来，基本资料搜集已经完成，分为五大类：1 工程信息(概况，相关单位，进度信息，监理跟踪);2 沟通管理(会议纪要，来文记录，发文记录);3 文件图纸;4 合同管理(项目前期资料，工程合同，采办合同，供货商资质资料);5 竣工资料。

　　此外，还实现了两个文控创新功能：1、手写批示：通过专为领导设计的手写批示，多个领导可在转换成图片格式的正文上，像以往处理纸质文件一样利用手写笔进行批示，包括直接在文件内容上进行圈注、标注、书写批示意见等。2、融入VPN远程访问：采用VPN(virtual Private Network)规范，保证了局域网之外的用户，随时随地远程访问文控系统，极大地提高了系统扩展性和应用灵活性。

　　最后，实现3个软件之间的有机结合。3个软件相互联系，互相补充，作为项目信息化管理的一个整体，较好地实现了项目信息化管理的初衷。

　　要点分析和对策

　　从最有把握的入手，打响第一炮　对于管理改革(尤其是信息化管理的改革)，有的人天生就有一种抵触情绪;更有甚者，个别人出于个人私利的原因，甚至希望改革出丑。因此，信息化管理的改革一定要让大家在短时间内尝到甜头——打响第一炮。实践证明，要想打响第一炮，第一阶段的工作尽量在自己熟悉的、把握性较大的领域开展。让那若尔-KC13管道项目就是从项目组比较熟悉的P3软件入手，打响了第一炮，从而使后面工作的阻力相对较小。

　　在合同中，业主与各方做好信息化管理的规定，并严格执行合同　在合同中规定好项目各方实施信息化管理的有关条款，是有效实施信息化管理的重要前提。在工程项目(特别是国际工程项目)上进行信息化管理，业主是关键。因为，只有业主有能力协调或要求承包商、分包商，甚至供货商采用信息化管理方案。但是，由于各方思想意识和价值观念都不同，很难达成统一意见。特别是在国际工程上推广信息化管理，难度更大。因为要实施信息化管理，不仅需要配备相应的硬件、软件，还需要进行观念的更新。因此，最好的办法是业主在合同上规定相应的条款，尽量避免日后提出变更或增加工作量，从而最大限度地避免合同商索赔。例如，可以在合同上规定承包商必须使用某些与业主配套的软件，要求承包商、分包商参与项目的部分员工有IT背景等。

 

　　此外，在项目实施的过程中，业主还应该按照合同的预先规定，严格监督各方，共同实施信息化管理建设。一般情况下，承包商/分包商和监理为了拿到工程合同，在投标甚至澄清的时候并不在乎使用什么软件，采用什么信息管理系统。但是在项目真正启动、运作之后，就会发现开展信息化管理并非易事，往往产生退却心理。这时候，业主一定要严格执行合同，否则，信息化管理就是一句空话。

　　业主要善于与项目干系人协调关系　在国际工程项目管理信息系统的建立过程中，仅仅依靠合同的约束是不够的。因为信息系统的开发和建设过程中，有很多工作是软性的，不是硬性规定能够解决的。比如在承包商的信息系统和业主的信息系统的结合问题上，结合与不结合容易硬性地判断出来;但是结合的好坏程度，就是软性的，存在很大的差别，有时候甚至关系到整个系统是否能够运作。

　　在国际工程项目信息化管理的建设中，由于参与各方观念不同、能力不同、要求不同，因此，业主的协调作用就显得非常重要。如，让那若尔-KC13天然气管道项目，业主是中国人控股的股份公司，监理是英国公司，总承包商是中国公司，分包商是哈萨克斯坦公司。在这种人员复杂的条件下，业主一定要因地制宜，实事求是，在对总包、监理和施工单位充分理解的前提下，采取不同的策略，获取必要的合作。

　　在建设信息化管理的工程中，总包/监理实际上是业主管理思想的落实者，一定要让他们领会业主建立管理信息系统的意图，在意识上与业主保持一致;分包商是具体的项目实施单位，提供第一手资料。因此，要让他们提高认识，并严格配合系统数据真实性、时效性的要求。

　　要善于借助外力　在工程项目中，业主、承包商和监理都有自己正常的工程项目工作。特别是国际工程项目，各方的人力资源更加有限，因此，项目控制工作更加繁重。而建立和使用信息管理系统的主要目的是提高项目管理的水平，是在正常工作之外的提高性工作。因此，不能舍本逐末地一门心思只进行信息管理系统的建设而忽视了日常工作。

　　同时，由于信息化管理要求的专业素质较高，项目组的员工不可能达到所有的要求，因此，有必要将技术要求高的、项目组能力范围之外、时间要求紧迫的内容委托给有实力的专业信息、软件公司来做。让那若尔-KC13天然气管道项目信息管理的建设过程中，项目组将文控管理软件的开发和软件调试工作交给了某软件公司，与项目组自己开发相比，极大地提高了工作效率和效果。

　　预先筹划信息管理中各个软件的兼容性　不同厂家的软件可能存在不兼容或者冲突的情况，因此，在使用或者开发软件之前，一定要做好充分的调研，做到“中外兼容、先后兼容”，以免在最终调试的时候发生严重问题。在让那若尔-KC13天然气管道项目信息化管理课题的实施上，P3和EXP软件均出自美国Primavera公司。这两个软件本身就能够进行数据互换，相互兼容性较好，而后期开发的文控管理软件是项目部与外部厂家联合开发的，因此，与前两个软件的兼容性稍差。在中期调试的时候，有时候同时调用文件就会出现死机现象。幸亏参与各方的专家齐心协力、共渡难关，及时解决了这个问题，没有影响最终的使用。

　　及时攻克系统支持语言难关　此外，本工程合同语言是英语、俄语，日常信函是英语、俄语和汉语。项目部通过翻译，可以在日常工作中使用这几种语言。但是，在信息化管理过程中，要达到3种语言同时使用、自由切换的程度，就存在较大的困难。目前，经过国内汉化的工程项目管理软件能够识别汉语，但是，俄语却受到一定的限制;独联体国家的软件大多数不能识别汉语;未经汉化和俄化的美国软件采用的都是纯英文界面，因此，英语水平不高的一般工作人员使用存在一定的困难。

　　为此，课题组一开始就将这个问题摆在了一个重要位置，组织专家进行专题攻关。经过几个月的努力，终于实现了3种语言界面的自由切换，达到了一般工作人员能够自由使用的条件。

　　结论

　　让那若尔-KC13天然气管道项目成功地实施了项目信息化管理的实践表明，在有了较好的总体规划的前提下，国际工程项目按照“先易后难”、“分段开发”的实施策略，能够实施信息化管理，并取得良好的效果。