关于SBO的实施()

1、 如何销售SBO 
SBO销售的进程我的想法，分为以下几个步骤比较合适。 

1、销售人员初步接触，赢取售前人员（咨询顾问）介入的机会。  
2、售前人员（咨询顾问）初步了解客户需求，初步判断SBO能否解决关键问题。  
3、（客户必定会要求看看软件）售前人员（咨询顾问）进行第一次演示，此次演示时间不宜太长，口说为主，演示为辅，主要介绍一下SBO的几大靓点，深入的演示这次就免了 
4、（客户必定会要求深入演示）售前人员（咨询顾问）可以提出SBO的独特之处，是属于参数配置型软件，除非有比较明确的需求，否则无法深入。借此理由深入了解企业情况。 
5、售前人员（咨询顾问）就前次问题进行配置后（适宜为止），对客户进行针对性的演示讲解并可提交书面《解决建议》。此次必有遗留问题。 
6、针对遗留问题进行后一次的详细演示。再具体的解决方案我们可以提供书面文档，有一点可以肯定的是，我们能很好的解决客户的需求了。销售此时可以提出要进行商务活动。 
7、商务活动跟进，商议合同等详细内容

 

其中争议比较大的地方当属软件演示方面：因为很多人在不会演示SBO的情况下进行了演示工作，致使客户印象大大降低，故而总结SBO不应该进行演示。但客户们确实有这个要求，还是一定要满足的。 

2、 如何实施SBO 

vince2003：关于项目实施，不知道大家现在有何看法，从事BONE实施的人员大多是原来做国内产品的，或者是刚刚参加工作的，做国内产品：一般是先初步调研，组织培训，然后开始初始化设置，把余额输入，开始进入并行期和售后维护期，无外乎此吧我感觉在第一个项目的实施工作中，我更多的是在按照原来的项目习惯和方法在推进实施，说实在的，走了不少弯路。 

可自从参加了一个A-ONE项目，亲身经历了ASAP的每一步实施进程，再一次深入思考什么是SAP，感觉就这款小产品SAP Business One 的确是继承了SAP的风格，有很多SAP的基础理念在里边。 

首先，关于流程导向 
AP Business one 秉承了sap的流程导向的设计理念，在实施中也将体现流程导向的实施方法。首先，调研的重点除了基础状况、部门设置、职能权限、单据收集、重点难点分析以外，还必须将企业现有的业务流程作详细地罗列和描述。让操作员写自己的业务流程现状，实际上是对客户自己业务的梳理过程。上了SAP Business one以后，客户将减少很多由于信息没有共享，而导致的手工控制业务流程环节，所以目标流程设计必须在把握原来控制环节的基础上，在系统中加以实现，这是流程优化的重点，也是信息化的关节所在。通过现状和目标流程的对比，客户可以深刻感觉到管理效率的提高在哪里。当然属于客户自己的问题应该交给客户的主要领导来解决；流程过于复杂的是否可以优化；职能重复的是否合并；如此等等。也有可能不同部门会把某一流程都写一遍，但汇总时会发现某些环节的理解竟然不一样，然后通过汇总，统一思路，找出问题。 

流程导向，将是我们实施的主导思想

 

 第二点，细化核算和提高管理水平：客户的手工核算工作，由于工作量和核算负担问题，是无法达到目前理论上的很多先进方法和理论的。比如：移动加权计价、产成品实时成本核定、单据在部门间的实时传递、利润中心、成本中心、投资中心的划分分析、预算执行和控制等等；通过SAP Business one 这个管理工具，是可以做到很多理论方法的，所以这也是需要客户加大对自身的核算细化考虑，在实施工作中，必须强调以客户提升管理，细化核算为主题思路。 

第三点，强调领导重视，部门经理参与，各主要部门的核心业务内勤为主力；必须定位在企业的高度组织实施工作，必须获得一把手的有力支持，这包括：定期听取项目经理的汇报，给项目经理必要的权利特别是部分的考核权，帮助解决协调项目进行中所必需的场地、设备、交通以及部门职责界定。 

第四点，重在知识转移和培养客户自我维护、持续提升应用的能力。SBO不同与一般软件产品，是可以根据客户的应用环境、企业领导对信息化管理的理解程度、客户对企业自身的需求变化，不断增加流程控制点、增强对业务的实时监控的高效管理工具，所以要求在项目实施过程中，必须强调知识转移，让客户的项目经理和操作人员都能很透彻地理解软件的构架以及自身工作，对其他环节的影响。特别是培养出一名能够深刻把握sbo理念的系统维护人员，并能根据企业的应用变化，做出适当的软件设置调整，能够在使用过程中和顾问无障碍地沟通 

3、SBO标准实施阶段划分及细节 

 

 2.1 项目准备 2天 

2.1.1 确认项目组织机构 SAP Business one实施的项目组织中将包括一下成员：甲方：项目总监、项目经理、关键用户、操作员乙方：项目总监、项目经理、实施顾问 

2.1.2制定项目实施详细计划项目实施计划要求双方项目经理共同研究制定，要求考虑实施期间内公司的重大活动、节假日、人员变动等情况，制定详细可行的详细实施计划，并在项目启动会前确定下来。 

2.1.3项目概况调研 项目概况调研是乙方参与人员对甲方基本情况的初步确认，包括3到5年的战略规划，职能部门设置及未来的调整思路、现有产品和新增产品，市场分布，粗生产工艺，原材料构成、销售管理的重点和难点、供应管理的重点和难点、生产管理的重点和难点等等。 

2.1.4确定项目管理规定 制定项目考核制度，本制度交甲方项目总监签字，并在项目界定的实施周期内观测执行，工资考核中加以体现。 -SBO基础概念培训 本培训的目的在于，让参与项目的人员对SAP Business one有一个初步的了解，并重点掌握基础概念和软件的一般流程。 
 

 2.2 业务蓝图 13天 

2.2.1企业情况调研、现状蓝图和问题分析 2天 本阶段以顾问理解和帮助关键用户梳理业务流程为重点，并整理出站在企业层面的全部业务流程（Visio多部门流程图和收集整理相关制度）。最后，做出现状分析报告，提交公司总经理或董事长。现状报告力求陈述客观、分析深入、问题条理；改变可行，优化合理，最终引起总经理或董事长更多的认可、关注和重视。 

2.2.2 目标业务流程设计和改进分析3天 目标业务流程，必须在现状流程基础上，根据问题进行合理优化，并增加sbo处理过程和所生成文档的描述。并对改变部分和sbo处理部分作重点说明，为什么要改，这样做的好处。对于特殊情况的处理要作重点说明，以期在将来的制度中纳入管理范围。 

 2.2.3 -给总经理及部门经理级的汇报 1天 本次汇报，必须在基于目标流程经过关键用户相互讨论并征求过部门领导意见，总经理初步浏览后，没有大的异议提出的情况下，进行组织。一定要力求圆满成功，使大家再一次强化信心，提高信息化的热情。 

2.2.5系统客户化和目标蓝图调整 2天 系统客户化调整，包括定义各操作人员、给各操作人分工后的权限、按照信息获得方便性调整界面、组织客户菜单、定义必要的单据字段和更新处理方式，定义各部门领导的查询结果。该项工作应该在充分理解客户需求的基础上，按照客户的目标蓝图实现方便和信息获得准确及时的原则加以调整和定制。主要工作由实施顾问和系统维护人员共同完成。

 

 2.2.6原型测试3天 培训各操作用户，并让操作用户上机练习相关操作，提出各种不方便和需要获得的其他信息，实施顾问及时调整软件设置，并修改蓝图确认文本V3.0。 

2.2.7蓝图最终确认 1天 由各部门领导在相关文档上签字确认，最后汇总由总经理签字确认。