项目管理论文

最新推荐文章于 2021-07-19 11:51:00 发布

oshj

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文章标签：项目管理工作 microsoft 网络邮件服务器活动

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项目管理应用分析

西安xx软件有限公司 oshj:-)

摘要：

由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。从概念上讲，项目是需要组织来实施完成的工作，项目管理则是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。项目经理应该从有限的范围、时间、成本要求中寻求平衡，对整个项目实行计划、执行与控制，以便于最大限度的减少项目实施的风险。系统集成项目管理和传统项目管理并没有什么本质的区别，只是IT行业和传统行业相比科技技术含量有所提高，对项目经理和参与项目的人员的素质要求相对较高；同时由于现在的项目软件集成的比重大大增加，把软件项目不可控性的元素带进来给项目管理添加了难度，更加大了项目实施的风险，从项目之初的计划、分析和项目的实施，到项目完成的过程中无不存在风险。因此，如何管理好系统集成项目，在系统集成项目的整个实施过程中把握进度、控制成本、保证质量，就显得非常重要。

项目管理在陕西五建信息系统集成实施过程中得到了充分的应用，根据该项目的合同及详细的设计方案，在实施阶段运用项目管理和Microsoft project2002工具，使用计划管理、采购管理、成本管理、进度控制、人员安排、收尾工作等专业的管理来保证系统工程的顺利完工和验收，使项目完成达到客户满意的结果。

关键词：

项目管理，案例分析，人员安排，完工和验收

目录

10. 计算机信息化系统集成的项目管理总结... 12

参考文献... 12

1. 概述

整个项目是陕西第五建筑工程有限公司信息化管理系统，包含办公局域网、OA系统（信息采集、处理、传输和发布等）、信息网站、PM2项目管理软件为一体的综合信息管理服务系统，是上级领导与各下属、总局与下属两个分局信息交流的快捷渠道，能够有效地提高管理部门的工作效率,该项目的整体投资162万元，网络布线系统78万，OA系统建设40万,PM2项目管理软件为40万,信息网站4万。本项目管理只是针对网络布线系统工程部分的管理。

此项目解决方案主要包括以下几个部分：

1、陕西五建总局以及两个分局的网络综合布线；

2、VLAN网络的系统集成，局域网的安全连接；

3、OA系统的实施；

4、信息网站的开发与实施；

5、PM2项目管理软件的实施与二次开发（安全管理模块）；

双方协商结果：其中PM2的二次开发作为本项目的延续重新签订二次开发合同，视为新项目来确定最后的具体实施和收尾日期。

2. 系统规划

五建项目的工期安排比较宽裕，客户对时间的要求不高，只要求整个系统稳定以及方便添加新功能（二次开发）。网络建设是整个系统平台的基础，也涉及到后期的软件的部署实施，因此网络布线工程项目的成功保证了整个信息化工程成功。项目经理的有效工作对系统的建设成功起到很大的关系。项目经理和甲方（陕西第五建筑工程有限公司）代表进行沟通，甲方派遣一名员工（项目验收合格后的网络管理员）跟踪整个项目的建设，对项目在建设过程中提出书面的建议，使以后的项目验收提供可靠的依据。在公司内部加强工作的交流，制定严格的计划，使项目按照可行性项目计划进行实施。

3. 时间管理

3.1.1 活动排序与进度计划

本方案的信息化建设目标分为三期实现

1、（一期）五建总局和两个分局的办公大楼综合布线系统，建立办公大楼局域网（内网），能够达到所有工作站互连，进行局域网内的信息共享，数据的传输、外部网络（外网），连接Internet，架构防火墙、外部邮件服务器，为对外信息的发布与收集提供一个安全、迅速、畅通的渠道。

2、（二期）总局和分局的办公OA系统，完成各个功能模块的运行，信息网络的搭建和运行。

3、（三期）PM2项目管理软件的实施和试运行。

合同要求网络布线系统工程计划40天，软件系统项目120天完工验收。

在布线工程开始，项目经理到达现场查看现场的实际情况，根据具体的结构规划网络施工的工程图纸，移交给系统集成网络布线经理，让其他的实施人员确定施工的难度，了解项目的具体事宜。

项目经理在计划项目时了解了项目目标和范围，在此项目中，首先是要完成总局办公大搂的网络硬件建设，然后完成两个分局。在项目实施过程中，项目经理跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。在整个项目实际执行阶段及时地调整工作调整下一步的工作计划；于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整，在调整的过程中与甲方的人员一起协商制定，并向各自的领导报告。

计划的要素包括任务细分、需要多长时间、交付成果，将具体的事务落实在项目团队每个人上。依照网络信息化建设工程项目（工期为40天），项目经理使用Microsoft project2002制定了比较详细的工程施工计划、里程碑等。如下：

工程施工计划:

工作里程碑：

3.1.2 进度控制

本项目的进度控制主要通过例会制度来保证。

在项目执行阶段结束时召开进度检查会议，并由各自硬件和软件经理及甲方网络管理员整理出《会议纪要》报告，上报给项目经理及各自的领导。项目的例会能够加强各自的沟通，项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会确定在每周五的下午2：00 –3：00间举行，要求的参加人员是项目组成员。对于审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，主要由项目经理及核心项目组成员组成，并报告双方高层协商确定。

项目状态报告：项目经理每个工作阶段统计顾问工作工时和费用，向项目小组领导提交《项目人天报告》和《项目费用报告》。涉及实施范围、启动时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时公司领导报告，形式不限。

4. 人力资源管理

整个项目中设置项目经理1名

甲方网络管理员1名

系统集成网络布线经理1名

工程施工人员6名

OA软件开发经理1名

模块和数据库分析设计1名

美工组2名

软件开发人员4名

软件测试人员：4名

软件实施部署1名

系统整体测试人员1名

在人员的安排上充分利用公司和甲方的人力资源，在工程施工阶段，制定了组织结构图，使人员的分配更加合理。

组织结构图：

组织结构图能够很清晰的了解项目的人员配置情况，能够明确工作的性质和责任。

5. 采购管理

整个网络系统建设中一直伴随设备的采购，项目经理制定阶段的采购计划。在做项目计划时，对整个项目需要外购的设备进行统计，经初步询价，计划出最大的采购成本，将最大的采购成本计划上报到财务部门和公司管理部门（高层领导）。在实际的采购过程中对供应商的评估也是一个不能忽视的问题，供应商的选择依照公司ISO9000质量管理体系，应用公司的采购管理流程办理。保证设备的质量和以后的验收条款。采购的分为以下阶段

1. PVC材料及相关配件购买（当地采购）,费用申请6000元（1个工作日）

2. 网线的购买，申请费用9000元整（1个工作日）

3. 布线模块设备购买, 费用申请2.5万元（1个工作日）

4. 机柜及配线架购买，费用申请1.5万元（2个工作日）

5. 网络设备购买，费用申请32万（时间为7个工作日）

在项目采购管理上项目经理要考虑该项目的利润，将成本控制在最低的限度。有计划的采购来满足工程施工的进度，同时也减少了材料的浪费。设备到位能保证计划的准确性，使项目在管理过程中更加有序的进行。

6. 成本管理

项目作为利润中心，必须进行收入和成本的考核，在收入既定的情况下，控制投入的成本是提高项目利润率的唯一手段，项目经理需要有成本意识，保证公司战略项目的实施。

项目的成本不是直观可见的，项目经理了解项目成本构成和成本管理方法，以便进行系统规划、选择供应商和开展合同谈判。

对于实施项目，成本主要是实施成本和维护成本。提高项目实施的质量、建立客户内部支持体系，减少遗留问题。

项目成本管理：项目人员按照合同及其附件的约定向客户提供服务，项目经理每周底根据《实施日志》进行项目人天统计，报送项目小组领导。如果是甲方原因造成的工作延期增加的成本，如果超出合同约定的幅度，项目经理将和甲方协商追加实施费用。

在本项目实施过程中涉及到的成本主要是设备的采购和总局、两个分局的交通、设备运输费用。在施工的过程中没有工程延误的情况发生。设备的采购使用厂商直接推荐的代理商。保证了产品的质量，为以后的验收打下了基础。

7. 沟通管理

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

本项目由于涉及三个软件系统，而且有一个还需要二次开发，所以沟通的管理显得尤为重要，最初采用书面沟通方式，如各项目小组中使用的内部备忘录，以及对客户和非公司成员使用项目报告、日报、周报、报事帖、更改通知单等。随着项目的进展，口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论也增加进来。这一方式简单有效，更容易被客户方接受，由于客户方有回族朋友，所以我们在沟通上非常注意坦白、明确，避免了由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。成功的沟通管理使客户很乐意与我们进行正式的和非正式的沟通，到项目后期，部分施工人员甚至与客户形成了朋友关系，客户对我们在施工中所遇到的一些小问题给予理解，并极力协助我们共同解决，对整个项目的实施和验收非常有利。

8. 质量管理

项目过程中会出现并可能导致项目差错的情况，主要是工作上的问题。问题管理是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。问题管理的重点在于解决问题或防止问题的恶化。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。

问题跟踪按照下列方式执行：发现问题及时反映－》跟踪问题－》解决问题。

问题发现人反映：项目组人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在项目实施范围之内，分别采取如下措施：

1、问题拒绝：拒绝呈交的问题，因其与项目无关或超出项目范围；

2、问题推迟：推迟呈交的问题，因其附属于其它问题或暂无法解决；

3、问题接收：接受与项目相关的问题；

4、问题排序：根据对项目的影响决定其优先顺序；

分析解决问题：指派负责人按照问题的优先顺序尽快解决。

问题解决的跟进：项目经理每周五检查问题进展和状态，关闭已解决的问题，督促所有未解决的问题的解决。问题描述应尽量详细，并需要记录。项目组人员发现问题，先进行分析原因，能自己解决的自己解决，并作记录。如果不能解决，就将解决的方式和步骤记录下来，一起提交项目经理。

问题识别：项目人员对用户反映和提交的问题时，应首先进行验证，实际操作，确认问题是否真的存在。在例会上项目经理将对优先级高或尚未解决的问题进行协商和确认。

问题解决和关闭：有问题时项目小组首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的上报项目经理，加快问题的解决。问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。项目人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。

特殊问题特殊处理：如果问题在预计的时间无法解决，并会影响项目的进展，则问题必须按非常规的程序得到处理。首先对未完成的原因分析，制定后续行动，明确人员和时间；若需要，调整项目计划保证问题得到解决。

突发事件：重要人员离开是项目小组等突发事件，项目小组应立即开会研究对策以应付危机，通过研究进行人员的补充。

问题跟踪过程的记录：项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用详细记录下来。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录，建立《问题记录单》。

如：

问题记录单

问题提交
提交日期：	提交人：
问题描述：
问题处理和解决方案
负责人：
分配日期：
问题解决方案：
问题状态：未解决关闭延迟		日期：
预计解决日期：		实际解决日期：

9. 风险管理

风险管理一般有如下几个层次：

1、危机管理---救火模式，就是在风险已经造成麻烦后才着手处理它们。

2、失败处理---察觉到了风险并迅速做出反应，但只是在风险发生之后。

3、风险缓解---事先制定好风险发生后的补救措施，但不做任何防范措施。

4、着力预防---将风险识别与风险防范作为软件项目的一部分加以规划和执行。

5、消灭根源---识别和消除可能产生风险的根源。

其中1、2、3项都是被动进行的，亡羊补牢，为时已完。所以我们应当着力于预防风险，更好的是消除风险根源。

风险管理由风险评估和风险控制组成。而风险评估由风险识别、风险分析和风险优先级组成：

1、风险识别：就是提出一个潜在破坏项目进度的风险列表，就像生成错误列表一样。

2、风险分析：评估每一个风险出现的可能性及其影响，判定风险的级别。

3、风险优先级：按风险影响大小排出一个风险优先级，这个风险列表将作为风险控制的基础。

风险控制由风险管理计划，风险化解和风险监控组成。

1、风险管理计划：制定一个应对每个重要风险的方案，同时就确保每一个单独的风险管理计划之间以及与整体项目计划之间相一致。

2、风险化解：每个重要风险所对应计划的执行。

3、风险监控：就是对解决风险的过程进行监控，风险监控还可以包括识别新的风险并将其反馈到正在进行的风险管理进程中等方面的工作。

在本项目中的硬件采购中，我们从名牌厂商推荐的金牌代理商处直接进货，产品质量有保证，同时，由于和厂商属于战略合作伙伴关系，对方承诺对运输中的坏件实行无条件更换，基本上已经化解了硬件集成的风险。软件集成方面，OA系统和信息网站采用了我们自主研发的产品，能有效的进行风险分析和控制。唯一的风险是PM2管理软件的实施和试运行阶段，所以我们安排在系统的第三期来实施，这样，万一碰到不可预期的问题，也不至于影响整个项目的实施。而PM2软件试运行的结果并没有遇到什么问题，全部都在可控制范围内。