导师开始教育我们如何了解情况

导师觉得应该给大家补课，于是出来教大家如何学习。
[quote] 1）采用“结构化”的案例分析，尽量不要记流水账。
也就是要概括、提炼，屏蔽掉无关和琐碎的细节，做到结构分明，条理清晰，重点突出，让人一目了然。
本案的流水记账方式让人感觉有点发牢骚，怨情满腹，可读性较差。
可能的话，还可以分门别类地介绍一下项目地域、规模、应用特点、来龙去脉等背景信息。
2）如果人物众多，应该排一个人物表，比如：
A 高级工程师，麻烦制造者，作者的下属（同级？）
B Team Lead，与作者共事的管理者和支持者
D 作者的上司，不作技术性工作的经理
H 开发组的上司（大部门领导？）
J 前任 QA Lead，德高望重的老员工
作者：一个新成立小组的 QA Lead，本文主人公（Agile Coach?）
事实上，我也是在列了这张人物表之后，才把本案错综复杂的人物关系理清楚（有没有真的理清楚，不敢确认）
先提这两点 ...[/quote]
你看导师多谦虚，他能连别人没说出来的事情都明白，反倒是这么一个小case都要列表了，看来不愧是搞cmm出身，文档化的功夫就是强。
不过我记得A曾经是作者的领导，也就是Team Lead。
B则是从开发组转过来代替A原来的职务的。
D则是QA部门的主管
H应该是开放部门的领导
J则是原来A之前的QA Lead，也就是说A接替的就是J原来的职位。
而作者是现在另外一个QA Lead,他和A在这之前曾经短暂共事，但是工作上因为没有啥联系，所以不太关注A。而很快作者就自己成为了另外一个部分的QA Lead，而随后B也接替了A的职务。而这之间似乎是在说A曾经在自己原来的被免职的组织继续工作过一段。而显然他说要交接，B却说他应该把工作重心放到新工作上。其实意思就是叫他赶快走人。也就是说先来的继任者后安排的工作，最后才走人。而这些恐怕才是矛盾的核心所在，也是A不希望留下的原因。

导师教育了我们之后感觉还不过瘾，于是接着说[quote] 为了细致了解你们有多敏捷，我想到了这样几个问题。
1）本案发生在东方，还是西方？从现象看，有点像国内的项目。
2）你们 team 采用的迭代长度是多少？
3）关系比较复杂。你和 B 不是一个 team 吧。那么，你的 team 里 QA 是否只有两个人：你和 A？Team Leader 是你吗？A 是 QA Leader，对不对？
4）你说：“我从 D 那里得知 A 上一星期把时间都花在测试数据收集的工作上了。”
你和 A 在一个 team 里，为什么还要从 D 那里获知 A 的工作情况，有点奇怪。
5）A 调到其他组后，情况如何？是否已经离开你们公司？
6）到目前为止，你有没有理解上司 D 为什么要把 A 分配到你团队的真正原因？
7）你们团队是如何进行绩效考核的？比方，你和 A 如何评估自己的工作，还是有其他人来评估你们的工作？根据什么来评估？
8）你 team 还有几名开发人员，他们对 A 是什么态度？
thanks[/quote]
你看导师要给敏捷制定数据判断系统了，要判断作者他们有“多敏捷”。厉害啊。看来导师真的要把敏捷和cmm结合在一起，搞个敏捷的评价认证系统了。
说东方还是西方，显然是文化差异。
迭代周期是多少，显然很关键。不过我记得Scrum的迭代周期是固定的啊，也就是三十个日历日。这点在拉曼的《敏捷迭代开发 管理者指南》里面很明确的说过，导师在其网站上还有拉曼的链接，而且导师还透露过他和拉曼很熟的意思。难道这个书导师没有看过，而哪怕是没有看过，用的时候查一下也能知道啊？没有书，难道还没有网络吗？看来要么是导师疏忽了，要么是导师给作者下了一个套，看看他是否真的学过Scrum。
导师对作者和A的关系还是有点不理解，而且也觉得作者不知道一周A究竟在做什么，需要从D那里去了解感到奇怪。我却想知道，作者是和A在一个屋子里面办公吗，办公桌距离远不远，平时你们会在一起吃饭吗，上下班会在一起吗。你看我层次多低，问的都是这么些小事情。
进一步还关心现在A在他们公司的情况，可见导师多么善良啊。不过我却不明白，A现在做的好与不好能说明他究竟为啥在作者手下失败的原因吗？而且现在我看根本就不是能力问题，而是A的态度和想法问题。
接着问作者是不是理解了D把A派过来的真正原因。和导师一比我就差多了，我只是想知道作者是不是知道究竟是D把A派过来的，还是更高层的领导。D为啥开始要和作者说要A去“试试”，究竟是试啥呢？为啥D开始说要留情面，最后却那么迅速的动手把A赶走了呢？不是说还要他继续三周吗？而A这个时候在休假，休什么假呢？才来就休假，是不是家里有事发生了？
后来导师居然问起绩效考核来了，看来导师还是很看重作者的啊，等着作者成为了boss，还要教他这个事情。
而其他人对A的看法，导师看来是还要再次确认一下，因为作者其实曾经提到过A很不被大家接受。