项目管理练习题一

某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目完全丧失了信心。公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作。刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？
●与用户高层的沟通,加强对用户领导及业务骨干的培训,使其了解ERP系统开发的要求和流程,使相关人员重视、参与、支持这项工作;完善组织机构，由用户的业务骨干以适当(shidang)形式参加项目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的不足;
●明确界定整个项目的范围;
●完善范围变更控制管理流程，经用户确认后严格执行;
●制定完善的计划，明确进度、质量标准、费用等事宜。
1.找当前项目经理沟通，听取他对项目的问题分析和建议。找项目组其他成员谈话，听取他们对项目的看法;
2.召开项目组内部会议，梳理当前需求，按照难易程度整理成清单，估算完成每个需求的工时，同时做项目风险分析。建立项目组内部沟通渠道和培训机制。制定团队建设计划，提高团队士气。
3.找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理方的相关人员，主管领导要到场。
4.三方会议，明确以下几个内容:
4.1建立变更控制委员会，制定变更控制流程;
4.2建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报;
4.3明确项目范围;
4.4展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则上不再接受(jieshou)新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则走项目变更流程;4.4甲方需明确能承受的上线时间点;
4.5会后出会议纪要，发送给各位与会人员。5.根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后(验收之前)增加投资的方式来完成项目。