经历项目的磨难，渴望快乐的项目—H项目总结1，合同与计划

前一段时间又出差到深圳去了。事情总也忙不完，自己的项目总结进度较慢，有些惭愧了要加快进度了。先把一部分贴上来。

我从 2004 年底到 2006 年底，一直在做 H 公司的 1 、 2 期行业项目。 H 公司是一个本身具有很强技术研发力量的行业客户，他们公司内部开发实行 CMM3 以上级别的管理标准，相应的对其软件供应商也用 CMM 作为项目管理标准要求。

我们从一期适应 CMM 的管理要求，到二期主动要求提高项目管理标准，降低项目成本，提高项目质量，期间有不少经验教训，不一定是标准是真理，是个人的一些感悟和经验，记录下来也许会给其他项目，其他人一些借鉴。

H 公司的二期项目，从 2006-2-16 开始调研到 2007-1 月底转产关闭，分为合同签订、需求调研、概要设计、开发、系统测试、用户测试、转产这几个阶段，不同阶段投入人力不同，项目团队经常人力 10 人。

项目合同的签订方式和具体内容，对项目最终的执行效果有根本的影响。原来我对这方面的内容也没有明确的认识，经过了痛苦的磨难后，才反思到原先合同的种种有问题的地方。

项目合同和项目计划：

1.         项目开发方式与合同签订方式的矛盾。H公司 的项目合同是总价包干的（这也是大多数信息系统项目合同的签订方式），签订合同后再增加的工作量，基本上是不会再追加项目合同金额的。可是签订合同前了解的需求是粗粒度的，具体的工作量却是在需求调研之后才详细了解的。这给项目成本控制和项目赢利都带来了较大的风险。

在二期需求调研后，根据需求评估的工作量有较大增长，增长幅度曾达到 50% 。我们又做了 2 次项目工作量细估报告，评估的最小工作量单位到 0.5 人天，通过把详细的项目工作量评估报告提交给用户，并和用户沟通协商，裁剪了部分需求，缩小了工作量增长的幅度。

**** 建议：如果能够把调研合同专门独立出来，在调研之后再根据工作量签项目开发合同，那么对于项目的整体成本控制会较有利。

如果不能改变合同签订方式，那么应该对需求的增长幅度做出较悲观的预估（在实际项目中对需求增长的预估，往往是过于乐观的）。对于H项目二期，个人认为应该把需求增长预估（或者是人月的单位报价）再适当提高。

在项目调研后做工作量细估，并采用项目工作量评估报告的方式提供给用户，以控制需求的增长也是一种可行的方法。

 

2.        项目计划是从上到下制定的，与实际的工作进度严重脱节。 合同中规定的项目计划开始日期是 2006-2-16 ，项目关闭日期是 2006-9-27 ，实际项目第二笔款到款日期是 2007-1 月底，延期了 4 个月。如果按照一开始的项目计划这是个 impossible mission 。我们在需求调研后做了 2 次评估项目工作量，重新制定了内部的项目计划，通过加班、封闭开发等手段加快进度，并通过多次和客户沟通协商，让他们接受了修改后的计划。但是这个修改后的计划也是以强调进度为主，使开发阶段的代码质量降低，质量的苦果在后面的用户测试阶段尝到。

另外当时为了强调进度，制定计划的方式是由项目经理、技术经理针对每个人制定一个非常乐观的计划要求，并且计划细到每人每0.5天做什么。然后把计划发给每个人，要求他们按计划完成。这种做法的结果是，每个人都无法按时完成分配给自己的计划，计划已经不能成为衡量项目状况的一个基准线，只是一个理论上的时间表。

**** 建议：在调研完后再制定项目计划会更客观、合理，这有利于项目和项目团队的良性可持续运营。合理的制定计划方式：项目经理或技术经理给项目成员的应该是一个粗粒度有适当余地的计划要求，详细的计划让具体做事的人制定，并在执行过程中监督计划的完成情况，如果发现实际进度落后，再给与警告或者指导。（计划如果不合理，必须调整。（不合理的项目计划是会降低软件质量，增加项目总成本，降低项目团队士气、最终也不利于客户满意度的提高）

 

3.        对于项目合同签订时没有把项目管理费用算到实际的预算里去。 在H项目中发生了一些预料外的事件，开发骨干Q员工的病假、L员工的离职、封闭开发。这些事件对项目造成有形无形的各种影响，H项目合同金额预算是只考虑了需求可能增长的比例，涉及的开发工作量的可能增幅是多少，没有对于这类意外事件建立项目管理费用，实际上项目中的一些意外事件，是会增加了额外成本的，例如：二期加班饭费、车费x万、封闭开发费用x.x万、额外的现场支持费用x.x千等等的费用合计约是x.x万。

       **** 建议：可以按照项目总额的 3% 至 5% 在初期就做此费用的预算。目的是为项目中不可预期的事件做准备。如果将来考虑外包方式开发项目的话，外包开发在沟通和质量控制上需要做更多的工作，也有更大的风险，在计算成本或者和客户签订合同时，也应该考虑增加相应的外包项目管理费用。

 

   项目经理的工作，并不是从需求调研时开始，而是在合同签订阶段就介入。配合负责商务谈判的同事，尽量准确地预估成本和可能的增长量，计划的制定也应该留有余量。照理说这个阶段如果没有做细致的调研，计划应该是较粗略的，如果非要确定一个完成日期，根据100%的需求（即不考虑增量），评估出来计划后再乘以2吧。