PEOPEO飘飘人项目总监胡实:项目经理进阶指南

嘉宾介绍

胡实,peopeo飘飘人项目总监,北京大学硕士学位。提出UI设计与产品设计是用户运营之本的行业理念,参与负责公司奔驰、ihealth、联想、中国平安、太平、华安保险、博时、广发、华夏基金、雅座、慕思、金风科技等服务项目。

多年的经验与打磨塑造了他对企业业务的深度服务以及开拓创新方向的基本素养。他表示:“设计改变生活”这句话听上去很文艺也很有情怀,但实际业务中,设计师并没有想象中的那么美好,我们并不是艺术家,但更像是用不同的视角去思考行业、揣摩用户心理变化,把商业和艺术融合的综合体。

Q1. 新项目立项,项目经理需要做哪些准备工作?

简单的来说,分为如下几个步骤:

1. 明确项目类型。具体是做什么事情,需求方是谁,目的是解决什么问题;

2. 该项目中可能所涉及的部门。一个项目中的需求方和实际需求方以及连带会受到影响的部门都会有哪些,潜在的问题是什么,需要提前提出来;

3. 资源调配。时间、人力及角色是否够用都是在项目项目风险控制计划中需要考虑到的;

4. 项目说明书把要做的事情描述清楚。也可以让各角色的人明确自身职责,并且还需计划每件事的检查结果情况;

5. 项目周期计划表。拆分需求,拆分功能模块,分配到人,关联前后任务关系,明确里程碑事件,掐死deadline时间;

6. 好了,可以找大家开项目启动会了,注意要对需求变更进行管理!

Q2. 一个项目中该如何把控项目时间,控制项目进度?

1. 解决本质问题:产品逻辑的问题

说一千道一万,其实就是产品逻辑是否理清,是否经得起推敲,是否经得起反问?内心默数3遍,再去推敲一次,做到知行合一,掷地有声。

2. 解决主要问题:人的问题

在确定立项文档时,要保证团队的目标、期望是一致的,这样在推进起来才能省时省力。

3. 解决次要问题:版本控制问题

版本控制对于产品发展方向来说尤为重要,通过版本控制能很好的去分析之前版本的优缺点。

Q3. 在项目进行中,如何把握项目存在问题和进度?

1.按功能实现,而不是按架构

2.按功能价值实现,而不是功能难度

3.持续集成

4.代码重构

5.代码复查

6.分离需求与GUI设计

7.构建自动化冒烟测试

8.将加班放在上线前的阶段

Q4. 对于一个长期项目,你有哪些定义项目目标的好方法?

生活中有无处不在的项目,而项目管理也不仅仅只适用于工作中。生活中的项目更需要好好的去管理。曾经经常听到抱怨说想做项目管理,但是没有机会。其实大可不必如此焦虑。从生活的琐事开始,把它当做一个项目努力经营。慢慢的你也会有所收获。

Q5. 项目管理过程中怎样处理项目delay?

1. 分析项目延后的原因以及延后对项目的影响程度。

2. 如果能通过赶工完成,可以安排加班赶工,并分析赶工带来的对成本和质量的影响。

3. 若延后较为严重,求助领导协助。

4. 总结经验教训。

5. 调整项目计划,并进行审批。

Q6. 项目经理管理如何管理项目的成本?

(1) 收集项目所需要的所有资料,尤其要主要项目范围。

(2) 项目的进度控制。项目进度是项目的生命之一,超出了项目进度,就会涉及到罚款条例及客户产品的需要。

(3) 项目质量。项目质量也是项目的生命之一。

(4) 人力资源。如果没有一定的人力资源,进度出不来,也是一种成本浪费,或者过度使用资源的浪费。

(5) 项目更改。做好项目的归档工作是很重要的,可以规避一些相类似设备相同错误的发生。

Q7. 项目启动后客户要求压缩工期,项目经理应该如何处理?

首先,项目经理应了解这种要求的合理性和必要性,如果甲方确实有充分和充足的需要,再进行如下工作:

1.组织项目团队认真分析赶工的可行性,如果可行,详细列出赶工所需的所有先决条件;

2.列出赶工过程中乙方应提供的必要支持,比如所需资料的提供,进度款,往来文件的批复等;

3.必要的商务谈判是需要的,甲方虽然提出不增加成本,但应该可以从甲方获得额外的倾斜和补偿,比如再有项目,优先考虑等。

Q8. 如何在项目没有上线前快速的验证出项目的可行性?

验证可行性一定是从需求自身是否满足了用户真正的痛点,可以从如下几个方面分析:

1.需求如果不满足用户会怎么样?

2.用户是否愿意为之付费?

3.使用场景的变更会使需求对用户的影响变化吗?

4.是否满足马斯洛需求层次?

Q9. 产品开发项目组中有多名成员,根据什么标准进行项目奖金的分配?

根据他们在项目组中承担的不同任务,按工作量、难易程度、起到的作用等三项指标,进行排序。

Q10. 以业务为主的项目,和以产品为主的项目最大的区别在哪里?

业务导向一般中小公司,比如说传统公司、硬件公司、管理软件等等,而产品导向为运营型移动互联网、物联网数据公司,共享类、电商类以及金融类等天生平台战略型公司。

Q11. 项目管理有哪些方法?不同的项目适用的方法有哪些区别?

任何管理,从本质上来讲,都是管人。一个项目能否顺利完成,要看项目组的成员是否有一致的目标,并且愿意为这个目标主动去付出,直至项目完成。具体方法分为以下几步:

1、项目开始要树立目标

2、布置工作要明确要求

3、做一个主动推动事情的人

4、会互相尊重

5、开放式交流

6、帮助团队成员成长

另外,作为第一责任人要主动思考原因,鼓励成员互相分享心得,把自己的经验与他人共享,共同成长。

Q12. 有哪些项目管理工具可以满足跨部门或跨团队的项目进度管理?

我平时用的主要有Oracle Primavera P6、MS Project、Tower、Worktile、Teambition、蓝湖。

Q13. 项目经理对于项目管控有哪些成熟的方法论?

系统化地与项目管理理论及产品要求融入到具体的操作实践过程中。具体包括以下主要内容:

1.项目过程控制阶段划分:通常需要考虑两类过程,一是按照项目的管理过程,对项目过程进行阶段划分;另外是按照项目的技术过程,将项目过程进行阶段划分。企业的业务流程,主要关注项目的管理阶段划分,而项目经理执行和管理项目时,必须将项目的管理阶段和项目的技术阶段划分结合起来,进行项目管理。

2.阶段输入和输出:包括数据和信息、计划和报告、风险及可以交付的成果等;

3.过程控制:包括工作流程,工作方法、操作规则和作业指导;

4.角色职责:在实践中,项目管理职责,不能简单归于项目经理一个人,而是由一组角色共同完成,包括职能部门和角色对项目阶段和实施步骤的贡献。

Q14. 项目经理如何提升自己的专业水平?如何突破职业生涯的瓶颈?

项目经理的成长过程大概经历这么几个阶段:

第一阶段:由其它岗位转做项目经理,通常有一定专业背景,并且有良好的沟通能力的员工容易获得机会。这个阶段的项目经理往往还带有浓重的原岗位习惯和思维方式,计划和控制意识还不强,缺少风险管理意识,团队领导能力不足,凡事喜欢亲历亲为。项目是否成功,那就看运气了。

第二阶段:计划和控制意识逐渐增强,并且有一定的风险管理意识;开始主动做沟通和协调工作,能主动向项目组成员指派任务;对整个项目有一定的掌控能力和决策能力;项目的成功率比较高。

第三阶段:随着对项目管理工具和技能的熟悉,以及对跨部门流程和知识的掌握,比之最初,已经具备比较强的计划、组织和控制能力,很强的风险管理意识。在项目团队里已经树立了一定的威信,具有很强的决策能力和解决问题的能力,获得管理层的一定信任。可以独立承担项目管理工作,项目的成功率明显提高。

第四阶段:对专业知识、公司流程、项目管理的工具已经非常熟悉,已经具备带其他初级项目经理的能力。能做出非常完善的项目计划并且能够准确把握关键节点,有很强的风险管控能力。不仅在项目团队里,在整个组织里都有比较高的认知度,管理层非常信任,常常被委以重点和关键的项目,项目很少“着火”。能对公司的管理流程和工具能提出比较有建设性的改进意见和反馈,能与客户建立良好的互动合作关系。

第五阶段:能制定恰当而完善的项目计划,无论项目大小、复杂程度高低,总能在恰当的时间做出恰当的决定。几乎没有计划之外的事情发生,即使发生计划外的事件也能合理处置。能调动公司一切可能的资源完成项目的目标,能影响管理层的决策。对公司的管理流程和组织架构具有权威的影响力。能与客户建立起互惠的合作关系,获得客户的高度认可和信赖。到了这阶段,就可以等着中、高层管理岗位的机会了。

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