我在海外做产品的1000 天：三大观察与学习

写在前面：

前几日与leo哥聊起产品新人怎么培养的问题时，因为大体感觉自己走的比较偏门容易误导别人，所以分享这篇前同事的文章给我，可以了解一下比较正统的产品路线大概是怎么样的，我也借此机会转译分享给大家。

原文为繁体中文，比较好翻译，并且对于一些名词做了备注解释（*备注）。

作者Peter Su，现就职新加坡Facebook，原文发布在medium上，文章底部阅读原文可以跳转链接需要梯子，感谢作者分享。

  

出国工作转眼间已过了1000 个日子，是该回顾一下这1000个日子学到了什么。我将分享在组织管理与产品管理上所学到的，希望对于想要出国工作的产品经理，或是想要一窥大型软件公司管理方式的读者有些帮助。

笔者背景

• 2017 台湾→ 荷兰Booking.com

• 2019 荷兰→ 新加坡Grab

• 2020 新加坡Facebook

这几间公司虽属不同领域，但共通点都是属于大型组织（产品研发团队> 500 人）、有跨国营运以及来自不同文化的成员。

初衷

在出国工作前，我在初创公司担任产品经理将近五年，经历了Gogolook（*一家台湾初创公司走着瞧，主要开发来电识别产品）与iCHEF（*餐饮pos系统，类似于国内的二维火） 两间快速成长的初创公司，与许多优秀的伙伴共事。期间参与了公司拓展海外市场的阶段，深深感受到海外市场拓展的困难与挑战。另一方面，作为新手产品主管，心中时常觉得对组织管理很多不足之处。因此开始萌生出国取经的念头，想知道跨国大型软件公司成功之道，想学习团队管理、跨国营运等经验。

以下我会分享这1000个日子以来的观察，谈谈「关系建立」、「大型组织管理」、「大型组织下的产品经理」三个面向的学习。

▍学习1：好好建立关系

好的开始是成功的一半：新人入职培训

虽然员工入职前就会与公司有许多联系互动，但员工报到的第一天，才是员工与公司真正建立关系的开始。有别于许多人第一天报到的经验是领完电脑之后直接开工，制度完备的公司则会提供一系列的入职活动帮助员工好好地开始。好的入职培训，会让员工更了解公司的价值，更了解公司对自己的期待，更快融入团队。而好的入职培训，我观察到有以下几个好的实践：

1.公司/部门层级的入职培训

以Booking.com的岗前培训入职培训来说，是为期三天的活动，内容分成：生活在荷兰、公司愿景＆历史、各部门介绍。特别的是至少花了一半以上的时间，介绍产品、产品营销、伙伴关系与客服等部门，让每一位新人都能理解产品体验与商业逻辑。除了公司层级之外，部门层级的入职培训则是由部门主管主持，让新人能够了解部门的愿景、历史，有哪些成员，有问题可以找谁。部门的入职培训更强调人与人的连结，让新人能够感到自己是团队的一份子。

2.岗位职能的培训

至于职能的入职培训，较成熟的公司如Booking.com与Facebook，则有针对不同职能的新人提供岗前培训营，让新人知道公司对这个职务的期待、了解该职务的核心能力、熟悉公司的内部系统等。很多人觉得可能从做中学就好了，为什么还需要有岗位职能的培训呢？我的想法是，因为大家来自不同公司，有不同的工作习惯，岗位职能的培训能确保大家对工作原则、产出标准的理解较一致，未来的合作上也会比较顺畅，有点像是破除旧习的过程XD。

3.完善的培训资料

完善的文件也是新人培训是否成功的关键，毕竟岗前培训、职能培训时间有限，内容不可能包山包海，这时，丰富的文件内容就会是个很好的补充。以我入职的公司来说，都有上百页的手册与内部wiki可以参考，内容包括系统环境设定、人事政策、组织架构、薪资待遇福利、请假注意事项、公司重要的日程等。Facebook更是有内部的协作工具Workplace 可以让新人知道该部门、团队的目标、近期在做什么、团队有哪些人等。

很多公司都有提供完整的入职培训文件。

跟任何关系建立一样，好的开始很重要。我认为任何公司都应该重视员工的新入职体验，除了让员工更快地适应公司外，这也是建立员工与公司连结、信任感的重要时刻。

建立信任的1 on 1 会议

有了好的开始，下一步就是把建立信任的关系。在这1000天里，我有当过独立贡献者（Individual Contributor）与管理者（People Manager）两个不同角色。其中，1 on 1 会议是我认为最重要，也是最能建立信任关系的关键活动。好的1 on 1，主管能够知道下属的想法，进而在项目、职业规划上给予帮助。以下以两个不同角色的观点来谈谈怎么进行好的1 on 1。

1.从主管角度来看1 on 1

主管与成员的1 on 1 该谈什么？其实每个人有不一样的偏好，但我比较喜欢的原则是「谈会议中不会谈的事情」，并且「不只谈工作、项目，也要谈个人成长、职业规划。」

从主管角度来看1 on 1，这是一个倾听下属心声的机会，透过1on1了解下属的项目与个人近况，了解是否有要协助的地方，以及帮助成员成长。关于如何进行一个好的1 on 1，我个人认为最重要的有三点，分别是

1. 设定好议程，让下属能够有所准备。我与每一位成员都有每周30分钟的1 on 1，每个月也有固定一次只谈「个人成长、职业规划」的1 on 1，避免总是只谈项目进度，忽略了个人成长。

2. 表现出重视的态度，绝对不轻言取消。主管应看重1 on 1，就算有要事必须取消，也务必要跟成员另约当周其他时间来补，这样成员才会知道主管很看重这件事。

3. 做好1 on 1记录，方便追踪成员成长状况。因为主管要管理多人，不太可能用脑袋记下所有细节。我与下属1 on 1的要点都会记录起来，方便观察下属的成长状况。

2.从下属角度来看1 on 1

若从下属角度来看1 on 1，这是一个获得主管帮助、建议的好机会。虽然每位主管风格不同，1 on 1 进行的方式也不同，但下属事前先准备好1 on 1 要谈的内容是最基本的。作为下属，我自己习惯是把每周要谈的内容都放在云端协作文件中（例如Google Doc），并将内容分成项目要点、需要主管协助之处、个人学习心得等不同类别。好处是除了内容一目了然外，主管有空也可先看看，事后要跟进代办事项也很方便。

当然，除了主管下属关系，与同事也可以有1 on 1 会议，可视合作紧密程度决定1 on 1 的频率。例如我和工程师、设计们有每周固定的1 on 1，与其他团队成员、有合作关系的PM 大概是每两周或每个月一次。

欧美公司相当看重1 on 1 会议，因为这是人与人建立信任很重要的时刻。

*Adam：回想一下，许多公司经常开大会，并且主管同步员工的个人工作信息，这种状态是向上传递，而对于员工来说主管们主动的向下信息传递是非常重要的，可以了解公司现在的方向是否有变化，主管近期的烦恼，我们是否需要做一些调整等等。

1对1，也是我非常喜欢的交流方式，空余时间一倍咖啡的引导下，大家的交流会家常很多，更加可以拉近关系，主动出击没有错的。

▍学习2：大型组织的管理

在出国之前，我待的新创公司人数大约在50–100 人之间，在那样的规模，已经不太容易知道每个人项目的细节。那么在上千人的公司，大多数的人可能都没讲过话，要怎么让大家知道方向？怎么让大家在决策上有共同的价值？怎么确保大家在行事上有一致的标准？若没有办法让大家在方向、价值、行为有一套依据，不同部门、团队可能会往不同的方向前进，甚至不断的发生冲突。

为了避免这样的问题，我观察在成熟的大型组织中，都有着以下几种实践：

员工大会

为了让每个员工都能够了解公司的近况，并有机会与管理阶层互动，公司会有定期的员工大会与成员沟通。员工大会就是大家熟知的All Hands（全体会议） 或Townhalls（市政厅会） ，我觉得用Townhalls（市政厅会） 蛮传神的，有种全民大会的赶脚。员工大会通常可分成公司层级与部门层级，频率大约是每1-3 个月举办一次。员工大会主要会谈组织近况、目标、重大的里程碑、新政策等。互动性强的员工大会也会有员工的主题分享，例如新产品上线、新技术突破，或是个人故事分享等。除了单向的分享外，通常也会有与管理阶层的Q&A，让员工有机会询问管理阶层他们认为重要的问题。

我认为好的员工大会的关键就是「透明」与「真诚」。关于透明，当然我们知道公司不可能100% 对员工透明，但简单的透明像是，员工是否能从公司这边得到第一手消息，而非看报纸才知道。关于真诚，管理者是否有心来倾听、解决问题，不闪躲问题。还是只是官腔回答，用千篇一律的说词来搪塞。说实话，员工是有感觉的！不透明、不真诚的员工大会只会加速让员工失去信心、流于形式，管理阶层不可不慎。

能够Scalable（支持扩展）的决策模式

若每个人心中想去的方向不同，对标准的认定不一，势必会有很多磨耗与冲突，工作产出的品质也难以确保。当公司规模一大，组织没办法再依赖管理者做所有的决定。因此，决策模式也需要调整，而这又可以分成Do the right things与Do the things right两个方向。

*Adam：Do the right things（做正确的事）与Do the things right（以正确的方式做事）参考管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》

1.Do the Right Things- 愿景驱动

我观察，很多成功的企业，都是透过愿景来管理，让大家知道公司重视的长期价值为何、哪里才是公司期待的方向。

什么是愿景（Vision）与使命（Mission）呢？根据贝恩管理顾问公司的定义如下：

A Mission Statement defines the company's business, its objectives and its approach to reach those objectives. A Vision Statement describes the desired future position of the company. Elements of Mission and Vision Statements are often combined to provide a statement of the company's purposes, goals and values. However, sometimes the two terms are used interchangeably.

愿景指的是公司希望达到的境界、成果。使命则是要达到该愿景，公司的目标与手段。

愿景与使命通常是公司层级，但也有许多组织把它延伸到部门层级，甚至是产品层级。以前，我觉得愿景跟使命很玄，但为什么很多企业都非常强调愿景与使命呢？

因为它有几个好处，首先是它提供方向，让员工更容易聚焦。对员工而言，知道自己为何而战，知道长期的使命，确实比只知道要做什么功能、开发什么规格来得更令人兴奋。

对产品经理而言，当思考产品方向，或当与不同团队有冲突时，公司或部门的愿景跟使命可以作为一个评估的依据。因以上的好处，我自己也习惯替产品撰写愿景与使命，让团队成员更清楚知道产品长期的价值，也让自己在做重要决策时有取舍的依据。

2.Do the Things Right- 行事准则

有愿景与使命，能确保员工知道公司长期的价值，进而制定对应的策略与计划。此外，也需要有一套让准则员工在执行时更具有一致性，达到公司期待的标准，这就是准则（Principles）。

而行事准则可以是公司、部门层级，也可以是因特定任务而生。我觉得好的准则是清楚的，而不是太模棱两可、含糊的说词。我印象最深刻的行事准则是在准备下个年度的策略时，主管公布了一套年度策略计划指导准则，根据这套指导准则，要产品经理从自下而上的方式，提出与准则契合的产品计划。我觉得这份准则最棒的地方在于，透过Dos and Don'ts （*该做什么和不该做什么）的方式，提出什么该做、什么不该做，并且说明原因与举例。

以下范例改写自部门的策略计划指导准则（内容已改编，非真实状况）。

1.关于营收，我们追求的是量的成长（Dos），我们不追求损益两平（Don'ts）。原因是根据###的调查，市场状况是###，我们部门在公司的角色是###，所以这样做有助于公司###。

2.关于市场，我们关注的市场是A、B、C（Dos），我们不关注的市场是X (Don'ts）。原因是X市场仍在找寻product market fit（契合市场的产品），根据###的调查，我们在A、B、C市场具有###，关注A, B, C市场可让我们###。

3.关于供应商Supply，我们关注的是高品质的供应商Supply (Dos)，我们不关注的是低品质的供应商Supply (Don'ts）。原因是高品质的供应商Supply比低本质差异对公司的影响为###。何谓高品质的供应商Supply，定义如下###。

上述的准则文件并非只有几句话，而是有约20 页，涵盖7~8 条指导准则，并提数据佐证的附件。有清楚Dos and Don'ts （*该做什么和不该做什么）以及范例的指导准则，会让员工觉得界线很清楚、理由充分，较容易执行。如此一来，管理阶层也能确保最终的工作产出是符合预期的。

如果你想了解更多有关准则的案例，业界应用准则最彻底的公司大概是亚马逊。

▍学习3：大型组织下的产品经理

谈完了「好好建立关系」与「大型组织的管理」，现在回到产品经理本身，在大型组织里的产品经理有什么不一样的地方呢？

高效产品沟通：产品Deck

（*Deck，是外企行话，意思就是产品文档，形式可以是PPT或Word）

跟新创不同，在大型组织中，动辄数十个、数百个不同的团队，跨部门、跨团队合作是少不了的。而要有好的跨团队合作，除了先前提到的建立好关系之外，就是要能有效率的沟通产品本身。

通常做一个项目，会牵涉到不同的模组与功能，产品经理需要跟数个不同的产品团队打交道是很正常的事。而整个产品End-to-End（*端到端）的开发过程中，产品经理也需要跟使用者研究、市场营销、营运、销售等各团队合作。

在这种跨部门合作中，很少人会想知道你的sprint planning（*sprint计划，是Scrum的核心）的内容，也很少人会想知道你正在开发的功能的要求（可能工程师或QA 会比较想知道）。对于合作方而言，他们想知道的事情是，你在解决什么问题、你的目标、你未来3–6 个月的计划，而这正是产品Deck可以派上用场的地方。

如上所述，产品经理时常需要跟不同部门的人讲解产品与未来计划，因此撰写一个可重复使用、可分享的产品Deck就显得很有价值。

以下是一个产品Deck 常见的内容大纲：

• 产品愿景、使命

• 目标用户

• 要解决的问题

• 产品蓝图（大约描绘未来2–4 季的计画）

• 关键指标

• 产品回馈渠道（让大家知道去哪里找人提回馈）

我曾经做过一个产品Deck，平均一个月会有将近200 次的浏览，如果要一一解说真的是很费工耗时。

使用者研究与实验文化

另一点与新创业公司不同的地方是，在大型软件公司，产品经理在End-2-end （*端到端）产品管理流程（了解需求→ 定义问题→ 解决方案→定义规格→ 开发→ 测试→ 实验→ 回馈与迭代）中会与使用者研究员，透过前期的使用者研究找出使用的需求，在产品开发完，也会透过实验验证产品假设。在这段旅程中，我深深体会了使用者研究的价值，也了解实验不单只是工具。

1.善用用户研究员

产品经理的职责是要找到对的用户、重要的问题，并提出解决方案。但当产品愈来愈复杂、涵盖不同文化与群体时，产品经理会发现很难以自身或过去的经验来推敲。此时，用户研究就是产品经理最好的突破点。好的用户研究，可以了解用户的行为，得知用户为什么这么做、这么想。可以知道产品哪里可能有问题，进而产生有所依据的产品假设。可以更清楚知道不同用户的面貌，进而找到对、有代表性的使用群体。

这几年我觉得最有收获的，就是与一群很棒、观察力敏锐、富有同理性的用户研究员共事，一起探索未知的产品，一起聚焦在用户与他们的问题上。我曾经参与了某项用户研究，而推翻了我原本的产品假设，大幅修正了产品方向（事后验证是对的方向）。我也曾透过另一用户研究发现拓展了新的目标群体，让产品成长动能更强。我认为，用户研究是能把产品做对的关键，稍有资源的公司都应该在这个部分有所投入。

至于跟用户研究员的合作方式，我归纳出两种模式。虽然说大型软件公司都有配置用研，但相对还是较稀有的资源，通常是多个团队共用一位用研。产品经理要知道如何争取用研的资源、善用资源，但又不过于依赖。

• 主导研究模式：即用户研究员主导该研究项目。这是最好的状况，如果产品经理的项目很重要，能争取到用户研究员的资源，那用户研究员就会亲自参与主导。好的合作关系是产品经理能在产品项目初期就邀请用户研究员，并在研究过程中积极参与，例如提供产品数据、参与讨论研究方法与问题，参与研究（如问卷设计、访谈）等。研究结束后，邀请研究员参与产品规划讨论、Design sprint设计冲刺等活动，让研究洞察能转换成产品方案。

• 顾问模式：用户研究员担任顾问给予建议，但不参与研究项目。当无法争取到用研的资源时，产品经理应善用其顾问的角色，与用研讨论适合的研究方法、请用研同事帮忙检查研究问题等。在大型组织，用户研究有既定的流程与文件，我通常都会跟用研同事拿过去研究的项目与模板，从过去的专案中学习，自己进行用户研究，取得用户的洞察。

2.实验不只是工具，而是组织流程与文化

若说与用户研究员的合作是出海中最有收获的部分，那实验则是让我眼界大开的一块。

在欧美，特别是面向消费者产品的公司，都大量的使用A/B test 等方法来验证产品假设。而在我所待的公司中，每一间公司都有自己开发的实验平台，都有专门的团队在开发与维运实验平台（包括数据搜集、A/B test 分配、实验工具等）。在亲身经历后，我发现，实验不只是工具而已，有更多关乎流程的建立，像是这个问题适合透过实验验证吗？何时该进行实验？需要哪些事先准备工作？如何化解冲突？实验影响到其他项目时该怎么协调？以及怎么建立实验基础知识？怎么推广实验文化？怎么让利害关系人尊重实验结果？

以Booking.com为例，为了要让产品经理能正确的使用实验工具，公司会强烈建议产品经理上「如何撰写实验假设」、「A/B test 原理」这方面的课程，以了解实验的统计原理与要注意的细节（例如信心区间、实验要跑多久、如何减少误判的可能性等）。在推动实验文化的部分，实验平台团队每周会举办经验分享活动，分享实验案例、新的实验方式（例如小流量怎么做）等，让大家的实验知识能够进化与提升。值得一提的是，所有的实验在公司内部都可以被搜寻，平台也会保留过去几年的实验结果，方便知识在内部可以被传递。也可以很容易的把实验结果分享给利害关系人，让沟通更为顺畅。

实验不只是工具，它是组织流程、它是公司文化的一环。

若想了解自己公司实验文化的成熟度，可以参考：Experimentation Growth

▍最后

今天谈了「关系建立」、「大型组织管理」、「大型组织下的产品经理」三个方面的学习，希望对想要出国工作的产品经理，或是想要一窥大型软件公司管理方式的读者有帮助，也欢迎有兴趣的读者一起讨论。

感谢阅读。