我们该如何承诺

我对承诺的认知有三个阶段，经历过一些事情，逐渐刷新了我对承诺的认知。

信用阶段

这是一个比较学生思维的阶段，因为家里是当老师的，从小接受浓厚的儒家氛围熏陶，“答应的事情一定要做到”，将信用看得很重。承诺的实现就是信用的体现，所以我一定要预留出足够的余量给自己，来让自己实现承诺的几率达到近乎百分百，不失信。

在毕业后几年我在M公司也是一直这样工作的，只要是我接下来的工作都能完美完成。

欺诈阶段

后来换到了X公司，来了个新项目，我跟熟练的同事进行梳理，排计划得出结论需要两个月的时间才能完成开发。直属领导认为时间太长，假模假样地跟我进行了一次谈话，单单以公司利益考虑，忽略了实际情况，将时间压缩为两周并发了邮件。

后来项目搞得非常麻烦，因为时间大幅缩短，我为了能实现承诺严重加班，代码没有质量，虽然完成了开发，但也是一拖再拖，最后也是用了两个月才完成。

我很不理解，代码经过反复修改，浪费非常多的人力物力，时间也一拖再拖，总耗费时间是一样的，整得大家都很辛苦，公司没有啥获益，其实内耗了很多不该浪费的资源来投入到这个项目上。

觉醒阶段

现在去了乙方公司Z，就舒服很多了，每项任务给到的时间不仅充裕，每天甚至有大量的空余时间，对讲信用的人来说是很友好的，不过我已经不再是以前的学生思维了。

承诺不等于诚信

出来工作，跟读书时期的象牙塔是有本质区别的，承诺其实只是一种行为，并不跟信用挂钩。我们不应该以讨好的姿态对外，你的信用很宝贵，不应该用在工作上，应该用在更有意义的事情上面，譬如对伙伴、老板、家人、孩子。

你在工作上实现了某项承诺，可能在你眼里看来你体现了自己的信誉，但是在别人心里可能这只是一件理所应当的事情。你能履行“我不会亏待你”的承诺，手底下的人自然会在你最需要的时候义不容辞。

你在工作上做不到某件事情，未必是一件坏事，你还可以通过很多种方式去补救，人生是个无限模式，可能你通过诚恳的沟通降低了对方的期待值，让对方认识到这件事情的偶然性，并不会影响下一次的合作。你要是忘了带孩子去迪士尼乐园，还不承认有过承诺，就不要怪老了孩子给你放弃治疗了。

豁出去的承诺

M公司时候，我会拒绝一些在能力边界上的任务，这时候带我的师傅说我：你就是没有将自己豁出去的那股子狠劲。这种任务你说能不能完成吧，都不一定，如果只是晚一两天，人家倒不会觉得怎么样，因为人家做计划也是留有余量的，以前的眼界确实窄了。

我其实是不建议作出豁出去的承诺的，因为有风险，这得看你所处的位置。如果你是个小卒，你就得豁出去，去先登、去斩将、去夺旗，你一切的失误对大局都没有太大的影响，这是你的生态位决定的。如果你是个领导，失败的风险太大了，你跟公司都承受不了，这时候就不要乱来，别看人家承诺之后怎么抖机灵完成的。你作为一个领导应该是提升团队实力，不让这种大风险事件发生，而不是临阵磨刀抖机灵解决问题。

承诺的信息差

承诺也是会面临信息差的。

M公司的时候，总裁提出个需求：我们公司某项指标要做到1000，可不可以？

我们小部门领导就跳出来斩钉截铁地说“可以”，让整个大部门的都来配合，其他小部门的人都怨声载道，都不太配合。因为我们公司当时最高水平只能做到900，要1000实在是太难了。当然还有做到了功劳都是我们小部门领导的原因。

我们拼死拼活只从900提高到了960，眼看就要宣告失败了，结果领导公布实验成功。下面的人都很疑惑，实现数据只是960，怎么就做到1000了？

原来新的国家标准准备出台，允许虚标5%，就是只要做到950就可以标1000了！

我不理解X公司的欺诈行为也是因为信息差。

X公司的欺诈行为可以说是蔚然成风，没有一个部门不是尔虞我诈的，因为公司内部是项目制，公司上层拍脑袋要做一款产品，下面部门谁抢到就是谁的。发邮件来问时间只是个试探，谁能更快完成就给谁，于是就形成了大家都虚报时间的风气。能不能按时保质保量完成并不重要，抢到项目拿绩效才是最重要的。