读书笔记 - 战略罗盘（王成）

修炼战略

本书框架：战略罗盘的四大视角

规划视角、定位视角、能力视角和学习视角。
规划视角象限，主要解决“如何制定业务发展的战略目标”和“如何管理业务战略的执行过程”。这个视角的主要目的是让公司“有战略”。这是本书第1章到第3章的主要内容。

定位视角象限，主要解决“如何和竞争对手在战略上形成差异”和“为目标顾客创造什么样的价值”。这个视角的主要目的是让公司有“好战略”。这是本书第4章到第6章的主要内容。

能力视角象限，主要解决“如何围绕战略目标有效配置资源”和“如何提升组织能力支撑战略落地”。这个视角的主要目的是让公司有“实战略”。这是本书第7章到第9章的主要内容。

学习视角象限，主要解决“如何识别、重塑管理者的心智模式”和“如何在快速变化的环境中进化战略”。这个视角的主要目的是让公司有“快战略”。这是本书第10章到第12章的主要内容。

战略规划5步法

开展外部分析（机会和威胁）、进行内部分析（优势和劣势）、确定战略目标、制定战略举措、推动战略执行。

“战略规划5步法”告诉我们：有效的战略产生于严谨的思维，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取战略行动。

马化腾和宁高宁的战略罗盘

中化集团董事长宁高宁就是一位具有一流战略智商的战略家，他在《战略的根本是思维方式》一文中，系统论述了战略罗盘四大视角所需要的战略思维。

规划视角：战略思维应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付过程；战略思维应该是一切从客户需求出发的过程，满足需求、创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不仅仅是自己想做什么的供给方思维。

定位视角：战略思维应该是行业或产业积累成长的过程，建立在适应市场的商业模式之上，可增长、可复制，可以形成产业或行业地位和竞争能力，而不是投机性的随机生意。

能力视角：战略思维更是审视和提升自身能力、发挥自身能力和团队能力的过程，是团队集体共同进步的过程。

学习视角：战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式和产品，组织别人的资源达成自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统方法工作。战略思维也是充分认识风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不能盲目乐观、随易动摇。

马化腾亦是如此，他不仅仅是一位优秀的互联网产品经理，更是一位卓越的战略家，他的战略思想的深度和广度在互联网领域鲜有匹敌，他的战略思想也系统地展示了整合、平衡的“战略罗盘”。

规划视角：行业往移动互联网方面走，这是大趋势，我们要因势而变，我们要不断从内部组织架构、产品关注度，从过去电脑、手机相对分隔的状况走向统一。用户需求是产品核心，在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。

定位视角：一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。我们归纳得比较简约，只有三个问题。第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？

能力视角：有些业务做得不是太好，回头看不是钱的问题，不是资金或资源没有给够，关键还是团队精神。尤其是带团队的将帅相当重要，有时真的会有将帅无能、累死三军的感觉。我们看到在传统行业会有向资金密集型方向扭转的机会，但在移动互联网行业基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼流量，更多的是拼团队。团队有没有使命感，有没有紧迫感，有没有很好的办法去解决问题？

学习视角：在移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实时时有危机，稍微把握不住趋势，就会非常危险，之前积累的东西很可能会灰飞烟灭。在互联网时代，谁也不比谁傻。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。

开启战略探索之旅

战略除了回答“去哪里”和“如何去”之外，还会回答另外两个关键性问题，即“在哪竞争”和“如何制胜”。

战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方，这个人所具备的能力就是战略领导力。

卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力
交易型领导力十分强调短期绩效是否达成，它不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和创造性。

在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未来方向。但是，仅仅有魅力型的领导力还是不够的，因为魅力往往是短暂的，可能是一两年、三五年，也可能是十年。

战略领导力关注的是“领导力产出”。你可以很有魅力，振臂高呼应者云集；你不仅有智慧，也有小聪明，你知道该如何搭配胡萝卜和大棒给你的追随者，在交易领导力和魅力领导力方面你做得非常好，达到了9分。但是，如果大家按照你所描述的战略打拼前行了3年，到头来却是竹篮打水一场空，公司业绩平平甚至滑向破产的边缘，那你的战略领导力仅仅为–2分。

用战略罗盘思考人生战略

（1）你的人生“有战略”吗？你要思考清楚你的人生“去哪里”和“如何去”。你要明确你对未来的期许是什么，以及更具体的人生目标是什么。总体上，每个人的人生都可以分为两大部分：人生上半场（40岁之前）和人生下本场（40岁之后）。在人生上半场，你需要追求“人生的成功”；在人生下半场，你需要追求“人生的意义”。成功和伟大之间的区别在于意义和使命，唯有渗透意义和使命的旅行才能称得上伟大。

（2）你的人生战略是不是个“好战略”？你要清晰思考你“在哪竞争”和“如何获胜”。你也许非常讨厌竞争这个字眼，但这的确是人生的主旋律，无论你升学还是晋升。你都要了解你所处的竞争环境，以及该环境给你提供的有利因素及不利因素；你也要透彻了解自己的优势和劣势。“知人者智，自知者明”。基于此，设计你的差异化战略，让你的人生更容易成功。你的生命有限，所以不要浪费在重复他人的生活上；不要被教条束缚，不要让他人喧嚣的声音掩盖你的内心。你需要发挥自己的显著优势，不要把太多的时间浪费在“扬长补短”上，你需要“扬长避短”。

（3）你的人生战略是不是个“实战略”？没有人可以随随便便成功，你需要付出足够多的时间、精力和财力。其实，每个人都有很多资源，这包括人脉、时间、精力和财力，只有当人生战略和这些资源发生真正的关联时，你的人生战略才算是进入执行阶段，否则仅仅是梦想阶段。战略在起点上决定了资源配置；同时，资源配置也在过程中决定了战略。

（4）你的人生战略是不是个“快战略”？克莱顿·克里斯坦森教授花了几十年的时间才彻底了解了自己的人生，并分享自己曾向往成为《华尔街日报》编辑、被自己创设的公司开除、发现自己对教学的热情、40岁开始读博士并成为哈佛商学院年龄最大的博士，然后留校竟然成为创新领域的教授。人生充满了曲折变化，成功总在你意想不到的地方等你，几乎所有的战略都是周密规划和意外机遇相结合的产物。

罗斯柴尔德认为，环境愈是不可预测，机会就愈大，前提是你必须有足够高的“学习敏锐度”去发现和利用那个机会。万贯家财是在炮弹打进港口时赚到的，而不是在舞厅演奏小提琴时赚到的。

第一模块 规划视角：将战略意图转化为战略地图

1、“由外及内”还是“由内及外”？

有位战略学者做过一份调查，调查企业做战略规划时，到底是从哪一步开始的。结果完全出乎他的意料！他发现很多企业实际上是从“内部分析”和“销售任务”开始的，尽管表面上，很多企业也会象征性地搞一搞行业研究或客户调查！
如果是从“内部分析”开始，就回到了老福特关于“T型车”的名言（不论顾客需要什么类型的车，但我们只提供黑色T型车）。如此就完全违背了麦克纳马拉和安索夫的思想结晶，他们希望战略规划要“由外及内”。“由外以内”是极其重要的战略世界观！

2、战略的“第一性原理”是什么？

如果说，管理的起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我将其称为“战略的第一性原理”。当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理下，要问“客户需要什么”，以及“为什么需要”！

3、从终局看布局，以未来推导现在

战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。在柱形思维模式下，“过去的业绩+现有的资源=未来的战略”。战略就是要摆脱现有资源的限制，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思维”。

4、这就是战略意图：一个雄心勃勃的宏伟梦想。战略意图不随时间的推移而变化；战略意图保证了长期资源配置的一致性；战略意图只规定目的，不限制手段。

5、激发创造性张

战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力，好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感。方向感、探索感、命运感。
战略意图是什么很重要，战略意图能做什么更重要。战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进。我们把这种力量称作“创造性张力”，它能让整个组织充满战略紧迫感，激发创造“不可能之事”的能量。

6、从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼

扩大分母

7、当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”

“蝉型经理人”，他们关注更多的是季度的绩效差距，即将现有的绩效表现和既定的绩效标准做对比，进行持续改善和绩效补救。很多经理人把时间和精力都投入到了绩效差距，原因之一是绩效差距有明确的考核指标，并与当期的薪酬相关联；原因之二是绩效差距是“显形”的，因为是与既定的目标相比，所以差距有没有、差距有多大都非常清楚；原因之三是绩效差距往往都是燃眉之急。
机会差距却是“隐形”的，往往看不到、摸不着。机会差距不是与自己比，而是与行业、与客户潜在需求比，甚至是与其他行业比。正因为机会差距是隐形的，往往又不是燃眉之急，所以组织上下都非常容易忽视它，从而导致组织在时光流逝中错过很多战略机遇！

第二模块 定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势

1、“有战略”不等于“好战略”

很多经理人对战略存在错误理解。比如，一些企业经常把“战略”和“战略性”这两个词弄混了，不知不觉，各种职能部门所推出的各种管理工具便逐渐取代了真正的战略，导致他们走入了一个误区：以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰。他们把自己所熟悉的工作视为战略，运营工作正在日益替代战略工作！于是不知不觉中他们的工作掉入了“坏战略”的境地。

2、“做得不同”还是“做得更好”？

3、战略定位之战：在哪竞争？

在规划视角中，战略是要回答“到哪去”和“如何去”这两大问题；在定位视角中，战略则需要回答“在哪竞争”和“如何取胜”的问题。

4、战略定位之略：如何取胜？

一是低价格，即你的产品或服务比竞争对手便宜很多。
二是高价值，即你的价格比竞争对手高很多，但是客户依然愿意购买你的产品或服务。

5、最好的定位是首位

战略就是选择，就是取舍！其背后的根本逻辑是因为“顾客在选择，在取舍”！如果你不实现差异化，你就会被淹没在这些竞争的海洋中，被顾客抛弃。企业要做的，就是如何赢得顾客的选择。

6、在什么赛道上赛跑？

巴菲特著名的“划船论”：你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要。当你碰到一艘总是会漏水的破船，与其不断白费力气地去补破洞，还不如把精力放在如何换条好船上！
雷军的战略复盘沉淀为两句话：不以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰；不要逆势而动，找到风口，要顺势而为！

7、坏行业中的好战略，好行业中的坏战略

在美国家具行业这个“坏行业”里，宜家家居也设计出了“好战略”。
2006年，在雅虎内部的一次高管会议中，所有高管被要求用一个词来定义谷歌、易贝等互联网公司，大家用“搜索”定义谷歌，用“拍卖”定义易贝。雅虎高管在定义自己的公司时出现了分歧，大家当时提到的词汇包括“电子邮件”“新闻”“搜索”等。

8、认知升级：从产业思维到生态思维

1879年爱迪生宣布：“我们会让电价便宜到只有富人才愿意点蜡烛。”为了让电灯泡走进寻常百姓家，他建立了第一座发电站。不到5年时间，在爱迪生巨型发电机等发明的支持下，爱迪生配电网就覆盖了120多家发电站。

9、降维打击：寻找竞争的新物种

我们把谷歌的某项具体业务单独拿出来，比如“谷歌无人驾驶”业务，这项业务处于什么行业呢？是汽车制造行业，是交通运输行业，还是人工智能行业？我们发现真的很难定义！传统的行业划分和分类方法无法定义谷歌的“无人驾驶”，因为它是商业生态系统中进化出来的“新物种”！

10、盲目对标是对战略的最大伤害

我们常常讲的“木桶理论”是在误导你的战略思维。成功的战略是靠加长最短的木板吗？不是，是靠把最长的木板做得更长。最长木板，是我的强项；最短木板，就是我的弱项，弱项就是弱项，要承认和学会容忍自己有弱项。

11、平台战略：将价值链变成价值网

平台战略是连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，从中盈利的商业模式。世界上实体的销售网络谁能仅用10年的时间做到10000亿的年销售规模？唯有打造平台的淘宝，淘宝上有太多的卖家和买家共同构成了一个具有“网络效应”的生态系统。

12、生态优势：从战略控制点迈向生态圈

战略控制点很重要，但是其思维局限于企业内部。竞争优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还可以来源于对外部资源的有效利用，这种优势被称为“生态优势”。
与内生的战略控制点不同，生态优势强调“外部关系”，不追求“为我所有”，而是“为我所用”：腾讯并不拥有微信平台上公众号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；苹果公司通过苹果软件商店构建了一个庞大的生态系统，聚集了大量的应用软件开发者，应用程序从最初的500款增长到200多万款，应用的下载次数高达1300亿次。

13、实现指数型增长的“杠杆资产”

生态战略并不是大型公司的专属，也是中小公司寻求战略性崛起的制胜法宝。

生态战略多种多样，主要有以下类型：集中型生态圈、开源型生态圈和社区型生态圈。

集中型生态圈的典型代表就是英特尔、微软等企业主导的生态圈，这类生态圈的典型特征是：存在一个或两个规模大、实力强的核心企业，占有整个生态圈绝大部分利润，比如微软和英特尔就组成了“WinTel”联盟。集中型生态圈不鼓励多样性，就好像紫红色的千屈菜，最初被引入北美洲是为了增加植被的色彩，结果它使大片的土地都变成了紫色。

开源型生态圈可以用一句话来形容：“失败者建立的是有围墙的花园，成功者建立的是公共的场所。”开源型生态圈是用户创新、大众创新、协同创新的集大成者。安卓就是这一典型，它不仅仅在智能手机领域免费开源，微波炉、洗衣机、智能家居等产品也开始被“爱彼迎化”。

集中型生态圈偏于封闭，开源型生态圈过于开放，两者各有利弊，而社区型生态圈居于中间。ARM是社区型生态圈的典型，它完全是一家轻资产公司，从没生产过一颗芯片，其背后的生态圈却非常大：全世界每卖出一部智能手机，里面就有5~6颗芯片使用ARM专利。

第三模块 能力视角：打造落地战略的组织能力

1、公司的战略重点不是经理人的经营重点

任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务：核心业务H1、成长业务H2和新兴业务H3。

2、旧组织无法执行新战略

战略决定组织，组织跟随战略，组织决定成败！
很多企业在战略落地中都忽视了调整组织结构，战略一经调整并确定下来，第一要务就是调整组织结构！这是著名管理大师钱德勒在对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行深入研究后所总结出的黄金定律。

3、区分资源、能力和核心竞争力

我拥有一个非常大的钻石矿，这算不算我的核心竞争力呢？钻石矿是有形资源，也是一种战略性资产，但这不一定是核心竞争力，不一定就能给你带来领先的竞争优势和高额的利润。

日本这个国家没有任何铁矿石资源，但是日本的新日铁却是世界前列的钢铁企业，这就是“无资源有能力”的本事。

核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的。偷不去，是指别人模仿你很困难；买不来，是指这些资源不能从市场上获得；拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；带不走，是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力带走。

4、关于核心竞争力的三大测试

需求性测试。只在当公司的能力能够比竞争对手的能力更好地满足客户需求时，公司的能力才具有价值，公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或未来的客户需求的满足程度。
独特性测试。高管层在评价核心竞争力时，最大的失误就是没有将竞争对手作为参照物，核心竞争力往往成了自己“感觉良好”的部分，每家公司都能在公司内部找出做得比较好的方面，然后称其为公司的核心竞争力。从这一角度讲，核心竞争力就是独特竞争力。作为一种可持续竞争的优势资源，该能力必须长期具有稀缺性。如果这种能力供应充分，任何竞争对手都很容易获得，那就不是核心竞争力。
不可模仿性测试。不可模仿性限制了竞争，因此是价值创造的核心。核心竞争力往往是难以复制的，因为存在“路径依赖性”，很多能力不可能立刻获得，必须通过长期的积累，无其他捷径。这就是大家反复议论的“海底捞你为什么学不会”。

5、成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应

“超级竞争者”是指那些在核心资源和核心能力上拥有遥遥领先于整个行业其他竞争对手的能力。在超级竞争者的战略格言中，总有一句：最有效、最容易执行的战略是“杀鸡用牛刀”！

图8–2 核心竞争力的培养

6、绘制能力地图的三大要素

物质能力要素涉及原材料供应、部件制造、产品装配、分销和仓储等价值链的有形环节。物质能力要素呈现出资本密集型特征，固定资产规模较大，因此寻求“规模经济效应”是物质能力要素的驱动力。

交易能力要素涉及商品组合、订单处理、付款收款、发货配送等交易环节，从早期的戴尔电脑到今天的淘宝平台、亚马逊，这些公司的核心优势均来源于对交易能力要素的创新，因此寻求“网络经济效应”和“范围经济效应”是这类能力要素的驱动力。

知识能力要素是品牌管理、产品设计、技术专利等，比如从传统行业的耐克、辉瑞制药，到人工智能的先驱英伟达等。

我们在人才管理上不能有“豆芽思维”：希望人才能像豆芽一样在三天内快速长成：我们要有“‘米百俵’精神”。

第四模块 学习视角：通过认知升级快速迭代战略

1、战略升级的基础是认知升级

心智模式来自哪里？来源于过往的成功。很多高管层会从过往的成功中提炼经验、总结规律和形成理论，尽管这些仅仅是“假设”并非“真理”。

心智模式的问题也不在于它是对还是错，而在于我们经常忘记了心智模式不过是“一种假设”，以及它隐藏在人们的脑海之中，不易被察觉与检视。

2、大数据时代的心智模式扫描仪

如果你还是微小公司，正处于创业起步阶段，最好学习诺和的策略。发动侧翼战对创业者来说也是比较好的战略。创业者的“破坏性创新”一定来自于那些行业领先者不屑一顾的事情，看不见、看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨头们嘲笑的事情。
360董事长周鸿祎分享到：“真正的颠覆力来自于微观的地方，来自于侧翼，来自于边缘，来自于把你的资源聚焦在一点，追求极致。”

                                        图10–1 “心智模式扫描仪”的实施步骤

3、企业家的意义在于打破行规

企业家唯一的职责就是“破坏性创新”，他们颠覆了旧的市场统治格局，废弃了旧的产品或服务：“企业家这个称谓往往不是永远的，而是暂时的。也许你通过破坏式创新成为企业家，但是一旦你停下创新的脚步，你就不再是企业家了，只是一名执行日常管理职能的管理者了。”

借助新技术和新商业模式，我们已经看到了很多破坏性创新的战略实践：没有一家酒店的爱彼迎却成了全球最大的酒店公司；没有一辆出租车的优步却成了全球最大的出租车公司；谷歌公司或者百度公司借助无人驾驶技术，未来有可能成为全球新一代的汽车制造商；IBM借助人工智能，可能会颠覆医生的铁饭碗……

4、跨界创新和跨界打劫

过去，教育是教育，地产是地产，而杨国强在地产项目里面盖学校，开创了教育地产的先河。后来，他又尝试在地产中融入更多其他产业，如五星级酒店等，这也是“碧桂园给您一个五星级的家”的关键所在。
在跨界创新和跨界打劫的趋势下，产业边界越来越模糊。创新也具有“光波二象性”，它既像科技创新，又像商业模式创新；既像本行业的自然逻辑延伸，又像是不相关的多元化，两者相互迭代，成对出现。比如谷歌大力研发无人驾驶技术、IBM积极转型人工智能等等。

5、快战略的典范：微信的极速进化

“快战略”不需要原创，不需要“十年磨一剑”，但需要有学习外部市场的敏锐度，能迅速领悟到市场机遇，快速模仿跟进！

2010年10月19日，一款能够实现免费短信聊天的社交软件kik，登录了苹果商店和安卓商店。这款社交软件在短短15日之内，吸引了100万名使用者。

2010年12月10日，崇尚“专注、极致、口碑、快”七字诀的雷军带领开发团队，仅仅用了1个月，就发布了中国第一款模仿kik的产品——米聊。

2011年1月21日这款软件正式推出，取名“微信”。微信之父张小龙也注意到了kik这款社交软件，决定要快速模仿跟进。他在行动上比雷军晚了1个月的时间，他带领了一支不到10人的小团队，用近70天的时间完成了第一代软件的研发。

以省短信费为卖点的类kik产品几乎没有出路，移动互联网时代将是一个图片为王的时代，微信1.2版迅速转向图片分享。2011年4月，米聊迅速借鉴了一款TalkBox应用软件的对讲机功能，用户突然变得活跃起来。同年5月，微信新版本也快速跟进，增加了语音聊天功能，用户日增数从一两万提高到了五六万。

6、腾讯的“快战略”方法论

（1）快战略的第一法则是“速度”

移动互联网时代的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场和制定产品三大规划，已经不合时宜。所有的创新行为和想法都必须在最短的时间内呈现出来，一个好的产品往往是从不完美的MVP（Minimal Viable Product，最小可行化产品）开始的。这也是精益创业的核心思想。

（2）快战略的第二法则是“灵活度”

快战略的内涵并不仅仅指速度，还包括灵活度。“速度”体现出的是相对值，速度的高低，是与竞争对手的速度相关的。在微信成长历程中，米聊其实是领先一步的，如果米聊能够具有超强的耐力，速度能够持续领先微信，也许微信的辉煌会属于小米公司。

“灵活度”体现出的是概率值，比如成功避开对手攻击的几率有多高，能否根据客户需求的变化而快速应变。冲刺中的快速度往往会降低灵活度，因为速度的惯性会让快速调整变得非常困难。灵活度又与体量规模成反比，体量规模越大，灵活度就越差，比如大象体量很大但缺乏灵活度，让大象跳舞更是难上加难，IBM的组织转型就是如此。

（3）快战略的第三法则是“冗余度”

在快战略中，时间是一种最为稀有的资源，浪费时间比浪费金钱更为可怕！因为金钱可以重获，而时间永不可逆。因此，为了避免浪费时间，腾讯允许适度浪费财物，比如两个团队同时研发一款产品，鼓励内部竞争、同步试错，而不把战略性的产品研发放在一个篮子里孵化。

7、学会打“闪电战”

快战略的另一种呈现就是“闪电战”。闪电战是第二次世界大战期间德军创造的战术，德军依靠坦克集群的快速突击、飞机的空中突袭和伞降的高速配合，像闪电一样快速完成打击：27天内征服了波兰、1天内征服了丹麦、5天内征服了荷兰、39天内征服了法国……闪电战的原则就是奇袭、集中和速度！

8、快战略背后的敏捷组织

战略跟着时代走，组织跟着战略走。快战略就决定了组织必须敏捷起来。
韦伯所提倡的官僚制科层组织是整个社会的主要组织形态，科层组织遵循分层分级、集权统一、指挥服从、非人格化等原则，直线职能制、事业部制和矩阵制的组织结构都属于官僚制科层组织。

9、从朱熹到王阳明：战略的“知行合一”

“快战略”包括战略设计得快、战略执行得快和战略调整得快！其重要的支撑是整个组织的敏捷性和心智认知的革新性。

理论上，我们可以把战略分为三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两者之间的自发涌现的战略。从我们开篇的微信成长史来看，微信其实是腾讯内部的“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉，在腾讯总部及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使“微信之父”张小龙也没有对微信在事前有准确的定义。

关于“战略设计”和“战略执行”的关系，更像是王阳明的观点，即“知行合一”，战略设计和战略执行应该是一体的。

10、构建生物型组织：从自然进化到变革进化

变革是勇敢者的新世界。如何才能克服战略惰性，获得新的增长机遇呢？成功的组织往往依照以下三个步骤来推动战略变革。

忘记。困难不在于产生新观念，而在于摒弃旧观念。你要忘记旧业务的战略定位、商业模式和核心能力，以及与之相关的“心智模式”，并认识到开展新业务需要新的竞争优势。“刻舟求剑”在日常生活中并不多见，但是在商业史上可谓比比皆是！变革，就是让组织从过去中解放出来。当我们面对新业务和新环境的不确定性时，我们的压力提升，就会自然转向熟悉的东西。

借用。忘记并不是彻底隔离，你还要善于利用已有的资源。柯达需要忘记根深蒂固的思维方式，但是新兴的数码相机公司却无须这样，他们没有什么可以忘记的。如果内部没有充分的资源流畅性，很难形成快速变革的“快战略”。

学习。对于变革而言，学习是最重要的，学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距，如果不能有效忘记已经知道的，将严重削减学习的努力程度和有效程度。学习的内容很多，方法也很多，此时此刻，最重要的学习任务就是必须提高预测新业务、新业绩的水平。

11、“战略实验”：“活在当下”还是“放下当下”？

新业务从“播种”到“结果”通常要经过5~7年的时间。
面对远处的未知迷雾，人很难摆脱短视的袭扰。生活中我们都推崇“活在当下”的理念，但是在战略中，我们需要在一定程度上“放下当下”。战略需要牺牲当下。好的当下运营数据可以让你的企业进入舒适圈，贻误好的战略时机，也可以遮蔽你的远见！

12、第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？

一个组织要持续拥有精彩的未来，主要有两条途径：第1条途径是“通过延续现在来延续未来”，第2条途径是“通过改革现在来创造未来”。

第1条途径曾经是一条康庄大道，可是正被“人工智能”“大数据”“自动驾驶”等高科技挤得越来越狭窄、崎岖。通过延续现在来延续未来，就是要依赖现有的优势和核心能力。但遗憾的是，现有的优势会被未来的趋势所代替，核心能力会演变为核心包袱。不管曾经多么辉煌的现有业务，迟早都会丧失成长空间，随着一条S曲线在到达自己的顶点后，必然会回落，直到星陨大地。

管理大师汉迪说道：“企业利润不断增长的秘密在于，赶在第1条S型曲线逐渐消失之前，开始一条新的S型曲线。”但遗憾的是，几乎绝大多数企业都不是在顶点之前，而是在企业已经衰落到顶点之后，才开始匆匆忙忙地着手改变。

但是，此时此刻的企业无论是财务实力、人才储备和能力发育，都已经不具备支持第2曲线腾飞的动力了。无法跳跃第2曲线的企业往往结局悲惨，研究表明，一旦公司在增长过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%，大部分受创公司后来被收购、退市，甚至破产。