《再造卓越》

企业家常把”初心不变“挂在嘴边，但企业还是避免不了衰败，衰败的缘由值得让我们深思。以下是《再造卓越》中所指出企业衰落五个阶段的框架。

1、企业衰落第一阶段：狂妄自大

优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。

衰落第一阶段主要症状：

在衰落的前四个阶段，我会给每个阶段都总结出几个主要症状。并不是每个我们研究过的陷入衰落的公司都会出现这些症状。因此，出现这些症状并不代表你的公司衰落了，但是这些症状的出现表明你的公司更有可能陷入衰落的某个阶段。你可以把这些症状当做自我诊疗的体检表。下面列出的一些症状，其文字说明很少，理由很简单，因为很多症状是不言而喻的。

自以为是、狂傲不羁：把成功视为“理所当然的”，而不是昙花一现的，或是需要克服艰险才能取得的；人们会以为，不论企业决定做什么或不做什么，成功都会像天上的馅饼一样，不断掉下来。

忽略主营业务：因为忙于应对外在的威胁、挑战和机遇，决策者忽略了企业的主营业务，没有能够像当初创业一样投入持续的创造力，去赋予企业新的生命力。

“自我夸耀”代替了“自我反思”：满足于夸耀自己的成就（“我们之所以成功是因为做了一些特别的事”），而不是自我反思（“我们之所以成功，是因为我们知道为什么要做这样特别的事，也深知在什么情况下这些做法不能奏效”）。

学习欲望减退：决策者丧失了好奇心和学习的欲望，这两种品质乃是真正成功人士的突出品质，无论他们现在多么成功，他们的学习曲线仍像最初创业时那样。

低估运气的作用：不承认好运、天时地利的帮助，而是认为成功主要基于企业超越同行的卓越品质和决策者的领导。

2、企业衰落第二阶段：盲目扩张

第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。

衰落第二阶段主要症状：

追求不能持续的增长，将规模大和企业卓越混为一谈：企业成功之后，扩张的期望也就更强烈了，企业在这种过高的期望之下出现一种恶性循环。这种恶性循环会扼杀员工的积极性、企业文化和既有体系的健全性，直至将企业推向危险的临界点。这样的企业难以持续地成功贯彻自己的商业战术，企业这驾马车也会在磕磕绊绊中麻烦不断。

贸然突击：企业贸然采取激进的举措，至少会出现做得欠佳的三个方面中的一种情形：这些举措能够点燃员工的激情并和企业的核心价值观相吻合吗？企业能成为这些领域和业务方面的全球翘楚吗？这些业务活动会使得企业的经济和人力资源得到更佳的配置和利用吗？

关键岗位上越来越多的精英流失：在关键岗位上留任的精英越来越少，因为越来越多的人才不断流失，或是企业扩张的速度超过了吸纳优秀人才的速度，从而无法让企业延续一贯的优异表现（违背“帕卡德定律”就是其中的一种表现）。

花钱大手大脚的习惯侵蚀了自律性：当企业需要的成本逐渐上升时，以提高价格和营业收入来作为对策，而不是让企业变得更加自律。

官僚习气破坏了积极主动的工作氛围：官僚风气和规矩重重破坏了积极主动文化中的自觉性和责任感，员工日益将自己的工作当做“干活儿”，而不是在履行责任。

伯乐不常有：企业在领导者更替的过程中出现问题，也许是前任领导者在这方面规划失当，或者是没能从内部遴选出合适人选，也有可能是碰上了权力动荡和坏运气，还有可能是选人不当。

将个人利益凌驾于企业之上：当权者利欲熏心地想要给自己和亲信牟取利益，将更多的财富、特权、名誉、成功的光辉据为己有，竭尽所能地让自己的小阵营短期利益最大化，而非着眼于为企业几十年之后的基业长青夯实基础。

3、企业衰落第三阶段：漠视危机

当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失，甚至完全消失了。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，公司马上就会陷入衰落的第四阶段。

衰落第三阶段主要症状

将好消息过度放大，对坏消息大事化小：企业在面对不利数据的时候，往往不是去审视自身是否有问题，而是在解读负面数据的时候采取大事化小的态度，而面对外界的表扬或报道的时候，往往过分夸大好消息。

在没有实证支撑的基础上就贸然出击：在没有实证经验支撑的基础上，甚至在背离实际风向标的情况下，企业的领导者贸然设定过高的目标或是下大赌注。

面对模棱两可的信息，盲目决策：当面对模棱两可的信息和有潜在灾难性后果的决定时，企业的领导者往往盲目乐观，甘冒“吃水线”的风险。

团队士气低落：团队成员彼此间的对话、讨论的次数不仅减少了，而且质量也变得越来越差了。团队讨论时大家默不做声地达成“共识”，或者成了某个领导的一言堂，而不是开诚布公地沟通并齐心协力地去实现目标。

推卸责任：企业的领导者不去为挫折、困难负起全责，而是把责任推到外部因素上或别人身上。

频繁重组：企业并没有脚踏实地面对残酷的现实，而是一而再、再而三地进行重组。企业员工的注意力都放在了内部政治而不是外部现实上。

领导者专横跋扈、高高在上：领导者专横跋扈、高高在上。高管们享受的高福利和高薪水让员工觉得他们更加不可一世。领导者宫廷般奢华的办公室也让他们越发脱离现实。

4、企业衰落第四阶段：寻找救命稻草

在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道。处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。

衰落第四阶段主要症状：

四处搜寻灵丹妙药：公司倾向于以一种断断续续的方式，来实现剧烈的、大的变革，例如进行能改变“竞争版图”的并购，尝试不可持续的新战略或创新，试图酝酿暴风雨般的突破。如果成效不明显的话，还会一而再、再而三地继续尝试，一个项目不成再做另一个项目，一个目标实现不了再定下一个目标，一个战略不成功再定下一个战略。

寻找救世主般的领导者：面对风险和困难，董事会采取的办法是从公司外部找来富有领导魅力的救世主。

仓皇失措：企业的领导者做不到从容冷静、深思熟虑、有条不紊，而是匆忙且近乎慌乱地处理事情。

激进的变革：在新时代里，“改革”和“激进的”变革成了主旋律，公司层出不穷地推出了一系列新项目、新企业文化、新战略……公司的领导者将注意力放在面子工程上，将大量的精力放在“激励”员工上，提出了很多不切实际的口号。

不切实际、轻视实效：公司的领导者没有降低自己的预期，没有充分意识到转型期的艰难，而是设定了高不可攀的目标，用“展望未来”的方式来掩盖目前业绩不佳的局面，造成一种言辞浮夸而表现不佳的风气。

昙花一现后的失落：最开始的时候，公司突然会有爆发式的业绩增长，但是好景不长；希望接二连三地破灭；企业并没有积累起前进的动能。

目标不清、愤世嫉俗：公司的员工并不能清楚地说明企业的目标，核心价值观也退化成了无可轻重的辞藻，公司只是变成了另一个“赚钱的地方”；员工失去了超越同侪的信念。员工本来应该笃信公司的核心价值观和目标，但员工逐渐对此失去了信心，将公司的愿景和价值观仅仅视为公关的说辞而已。

频繁地进行结构重组、财务状况恶化：每个失败的策略都会消耗公司的财力物力，公司的现金流和财务流动性恶化，公司频繁地进行重组，从而导致公司的退路越来越窄，战略决策也越来越受环境的制约。

5、企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡

一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事；还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘；如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。

尽管研究表明，公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过这五个阶段，但跳过其中的某一阶段还是有可能的。有些公司会很快走过衰落的五个阶段，而有些公司则要在衰落中挣扎多年甚至是几十年。

参考书籍：《再造卓越》（美）吉姆·柯林斯

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企业的衰败有什么规律吗？