产品开发流程再造_如何有效的组织流程再造_IPD研发项目体系管理咨询

如何有效的组织流程再造

如何有效的组织流程再造

如何有效的组织流程再造:组织流程的组织流程再造

为什么企业发展到一定阶段的时候需要大的文化变革？而发动大规模的文化变革，首当其冲的方法就是再造组织流程的设计。究竟如何再造组织流程设计呢？

第一步，重新进行组织的再设计：

组织设计要解决战略规划执行中的做什么，简单的说就是：理清事，设好岗；千斤重担人人挑；真空地带跑不了；战略规划必不倒。

第二步，重新进行业务流程的再设计：

流程设计的三层境界：规范化，标准化，持续优化。举例：一个公司的销售渠道有分销、有KA、有直销，那么我们需要逐个规范各类渠道的价格管理体系，然后在此基础上形成我公司自己的价格管理标准，再根据市场竞争进行持续优化。

第三步，重新进行组织绩效薪酬的再设计：

组织绩效薪酬设计要解决战略规划执行中的结果如何。其目的就是通过持续的进行与优化价值评判与价值分配，推动企业持续改善价值创造，继而实现企业永续经营。

组织关键人才管理的三个目的是：因事用人、以人为本、用人所长。一个的公司发展势必需要大量、持续引进各级人才，在采用绩效考核来关注结果外，我们还需要重点关注人才在入职公司后“做了什么”，即达成业绩结果的过程，因为这个过程是可以控制、或成为规范，甚至标准。

最后值得重点关注的是：组织流程再造不是为了纯粹的组织流程再设计而设计，我们必须以组织的战略规划为导向，通过组织流程再造来实现一流的组织战略规划的执行。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，快速执行才是王道。

产品开发流程再造

产品开发流程再造:如何借助“六西格玛设计”流程确保产品创新成功？

众所周知，产品首先是设计出来的，实践表明，至少80%的产品问题是在早期设计阶段决定的。开发出满足客户需求的新产品是决定企业竞争力的核心因素。但新产品开发却是许多企业的薄弱环节。新产品的成功率低、新产品技术问题解决速度仍不够快、变更过于频繁、设计成本高等是普遍存在的问题。而许多优秀公司的实践表明，新产品成功并不仅仅靠机遇或运气。新产品的成功是能够预测、控制的。这些成功的经验表明，对于新产品导入的研发程序，研发质量的管理，研发资源的管理，需要一套科学的管理方法。

六西格玛设计（DesignForSixSigma，DFSS），是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法，面向产品的全生命周期，采用系统的问题解决方法，把关键顾客需求融入产品设计过程中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生命周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效的方法。六西格玛设计作为六西格玛管理核心方法系统之一，虽然和业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）一样是一个面向流程再造的管理方法和思想。然而不同的是，DFSS的应用绝不仅仅局限于对现有业务流程的再造，而且还广泛应用于新的产品或服务流程的设计，它包容的一揽子方法适用于引入新产品和新服务，适用于应付DMAIC（DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。）六西格玛模型的内在局限,是六西格玛管理战略实施的最高境界。

六西格玛设计从六西格玛改进自然演变而来，是六西格玛改进的外延。更准确地说，六西格玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物，没有任何一个单独的六西格玛设计模型足以应付所有问题，而各自对六西格玛做这样或那样的调整又存在非常现实的危险——很可能遗漏顾客的根本需求。六西格玛改进可以显著地降低过程缺陷和差错率，使之达到一般商业组织普遍接受的水平。这种改进的极限是相当于最坏差错率的最大回报率。随着组织逐渐地向“每百万3.4个缺陷”的六西格玛目标推进，从世界水平来看得到的回报将逐渐减少，转而支持柔性效益，例如，为更好的顾客满意度和更高昂的雇员积极性而拼搏。这种柔性效益将使他们在新产品和新服务领域里感受到好得多的回报，并且得到这些回报。

六西格玛设计有自己的流程，迄今研究者已提出的DFSS流程有13种，但是到目前为止还没有形成完全统一的模式。DFSS两种典型方法流程DMADV和IDDOV如图4-4所示。

图4-4六西格玛设计两种典型方法流程

1.DMADV流程

即定义(Define),测量(Measure)、分析(Analyze)、设计(Design),验证(Verify)，这种模式可以更好地利用DMAIC[张乐飞1]流程的基础，但一般只适用于现有产品或流程的局部重新设计。

l定义（Define）。对项目进行清洗的描述，明确顾客需求，并根据顾客需求说明产品要求和目标，创建项目管理计划，同时明确整个项目开展中所需的资源和受限条件。

l测量（Measure）。选择调研方法获取客户需求，收集“客户的声音”（VOC），并将VOC转化为实际的要求，识别关键质量特性（CTQ），如果需要，展开多阶段的项目计划。

l分析（Analyze）。利用创造性的方法确定可行的概念，使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案，确认并消除产品或服务失效的潜在可能。

l设计（Design）。展开概要和详细设计、制定具体的产品研发计划，尽量减少产品或流程的差异性（稳健性优化），调整输出信息，使其达到可测量的指标。

l验证（Verify）。实现设计，实施试点调试样机（品、模型），验证生产过程的能力，建立、测试并固化原型。

2.IDDOV流程

即识别(identify)、界定(define)、研发(develop)、优化(optimize),验证(verify)，是由美国ASI的总裁乔杜里先生提出的，它更适合新产品和新流程的开发要求，但乔杜里未给出该流程可操作的详细工作内容。

l识别（Identify）。识别阶段的目的是确认项目并说明存在的机会，主要任务是收集和确定待开发产品的顾客需求，并论证即将开展的DFSS项目的可行性。

l定义（Define）。定义阶段是DFSS实施的核心过程，此阶段的任务是要清晰地说明对产品的要求。前阶段确定了谁是我们的客户，然后了解客户需求。接下来，就是进一步细化展开顾客的需求，即通过质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD[即“质量屋”，将在下一章重点讲解]）将VOC逐层展开为设计要求、工艺要求、生产要求，并提炼出顾客的关键需求，准确地识别、量化顾客需求。

l展开（Develop）。展开阶段的目标是利用创造性的方法确定可行的产品概念，使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案。这一阶段可运用头脑风暴法、创造性问题解决理论（TRIZ）、普氏方法、失效模式和效应分析(FMEA)等方法工具。

l优化（Optimize）。此阶段是对产品和过程设计参数的优化，其目标是在质量、成本和交付时间允许的基础上达到企业利益的最大化，主要方法是实验设计（DOE）。

l验证（Verify）。验证阶段的任务是对产品设计是否满足顾客要求、是否达到期望的质量水平的确认过程。

能否成功推出新产品或新服务将左右着企业未来的发展，资料表明，无任什么产业，所有推出的新产品中，只有大约50%会成功。同时，投入开发与商业化新产品的资源，大约有45%会被浪费掉，或者无法带来适当的财务报酬。企业将新产品失败的主要原因归纳为：

Ø不正确的市场分析24%；

Ø产品问题或瑕疵16%；

Ø缺乏有效的营销14%；

Ø成本过高10%；

Ø竞争激烈或对手的反应9%；

Ø上市时机不好8%；

Ø技术或生产问题6%。

如果在新产品开发时即导入六西格玛设计，应用其卓越的各项指标和工具寻找和识别顾客的需求，确定顾客满意的标准和规范，将设计流程提升到六西格玛水平。即项目团队会在开发阶段的一开始时，即整合DFSS的特点，并运用相关的工具以达成六西格玛的水平——百万机会缺陷数(DPMO)仅为3.4。从而达到满足顾客的需求和期望，避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本的目标，实现经济性管理的目的。