如果更好的做好MES系统运维

因人因时因地制宜。

治疗疾病要根据人体的体质、性别、年龄等不同，以及季节、地理环境以制定适宜的治疗方法。我觉得mes运维也应该采用相同的方式。

下面先了解一下常见的三种运维方式：

第一种方式，企业有自己的信息中心。不同的人负责不同的模块，员工职责或有交叉或者一主一辅，之所以这样设置，就是当甲不在的时候，乙可以顶上解决问题。优点是能针对业务能做出快速反应；缺点是投资大，既要有较强的技术实力及部门话语权也要有足够的的人员配置。我现在就职的公司就是采用的这种模式，不过我们是集 开发+实施+运维 于一体的，工厂24小时运转，白班大家都在岗，夜间排班，对产线上出现的问题能做出快速处理。坏处就是太累，24小时处在待命状态，休假随时可能来电话，没有高薪的情况下，很多人是坚持不下来的。

第二种方式，企业没有负责mes系统的运维人员，以外包的形式交给第三方或软件提供商运维。第三方会协调一个工程师驻场或者直接远程解决问题（远程解决不了再入厂解决）。如果系统需求变动不大，这种模式基本可以满足。但当遇到问题的时候，解决问题的时效性、准确性就没那么高，牵扯到很多因素就不一一列举了。问题滞后带来的潜在影响很大，容易引起现场用户不满及消极抵抗情绪，管理层会议上扯皮现象.....

第三种方式，跨地域性质的公司，各个工厂内并没有专门的MES系统软件运维人员，而是由集团层面专门的机构负责。通过排班，做到每天24小时都有人值班。工厂遇到问题直接拨打专门的运维电话，运维人员对问题做出反应，并解决问题。这主要得益于以下几点:1 稳定的系统平台; 2 解决方案的标准化; 3 良好的网络支撑; 4 规范的问题解决流程;5 高素质的人才。通过观察更优秀的企业，我发现我们就面临着网络支撑薄弱，一个月网络不出次问题难受......雇佣工人学历较低（无贬低之意！），ip应该怎么查，‘_' 怎么用键盘打出来，诸如此类....行业因素也占一部分，不能一概而论。先进的思想，先进的管理理念，高素质人才是促成第三种方式的原因。

混合型分工方式：现阶段运维工作一般都是一人身兼数职，既是“软件开发人员（Dev）”，也是“IT运维技术人员（Ops）”，也有可能是“实施人员”。这种模式有好处，消除两者天生对立关系，解决内部人员的矛盾。

（图片来源于网上，侵权删）

 因人制宜

面对个体的个性差异和文化差异，决定我们采取不同的工作策略。企业自动化程度越高，科技越先进，用人就越少，专业技能层次就越高，反之则不然。高科技固然是好的，但国内大部分企业自动化智能化程度并不高，或者是单方面很好，一旦结合起来就拉胯。所以要约束好人。

第一点，运维人员应该摆正观念，充分认识到当前岗位的首要职责。保证业务稳定、高效运行才是运维人员的首要目标，软件行业人员在制造企业是依靠生产吃饭的，双方是一个互利互惠的关系，不要因生产人员提需求变更存在抵触情绪。

第二点，规范问题的解决流程。首先运维人员不要逃避问题，推卸问题，导致更大的问题发生，引起生产人员的抵抗情绪；其次制定好解决问题的流程，这样才能一劳永逸！。可参考以下步骤：

第一步，以模块的方式进行分组，每组有一个负责人，这些人都是从上线就开始跟着的，能解决掉8成以上的业务问题。

第二步，生产关键用户，这个职责非常重要，每个工厂要有1-2名（可以更多）在上线前期就开始跟随项目组进行上线工作。

第三步，解决不了的问题再咨询运维人员，需要分清楚事情是否紧急，晚班的问题是不是可以白天处理。

第三点，生产人员水平有高有低，不要强迫某人去学习超过其能力范围的事情，尽可能的制定标准或者规范，配备“傻瓜式”说明书，让生产人员去遵循制定的标准。

第四点，制定适当的培训计划。根据岗位变动的频率、系统问题咨询多寡等情况制定合理的培训计划。必要时采用“填鸭氏”的方式灌输相关培训知识。

第五点，开发或上第三方的运维工具和运维平台。当问题出现次数过多就要想办法解决，就要想办法更轻松的运维，人不能机器人。

第六点，遇到“雷”就标出来，向上级反应。遇到“雷”不要辛辛苦苦干活，心里还觉得委屈，有“雷”就标出来。顶层领导就需要考虑利用自己的方式解决问题。

第七点，系统运维人员提升自身专业技能。学习使人进步，现在各大厂商都在搞低代码开发平台，但sql、js等技术还是不会变的。

第八点，领导多与下属沟通了解员工需求。受了委屈心里不爽。只有和离职员工好好谈才能知道，作为团队管理者要多与下属沟通了解员工需求。现在运维很难，10 个人的活，企业为了节约成本让 6 个人来干，加班更是常态，没对象的连谈对象的时间都没有。

因时制宜

针对不同时期、不同时间，运维人员要了解系统及周边情况：清楚什么时间点最容易出问题；什么功能容易出问题；什么时候系统在进行批处理；哪些业务对接第三方系统；随着职位的变动，第一对接人是谁等。为了预防系统问题，做好定期巡检，清理系统缓存、日志，查看数据备份之类的操作。

时常听说组内运维因不堪值班时间长而离职；还有一种让人处于24小时的待机状态，压力过大而辞职。运维人员要学会评估工作量（国家规定的法定工作时长；什么情况下延长工作；延长工作的最长时长；团队配置是否合理；是否消耗亲情、爱情成本等），综合考虑钱到不到位。运维这个领域做的再好没人发现；只要有问题，必定背锅，稍有疏忽就麻烦不断。所以钱一定要到位，不然用什么来抗住负面情绪。领导方面要清楚知道运维人员的状况，工作上给予员工成就感，及时进行工作调整，向上申请资源，不要10个人的活6个人干。

因地制宜

运维人员所处的环境不同，要采取不同的方法。

第一点，企业性质决定培训的难易。文化程度高点的人员，有可能不需要操作文档，口头说说即可；文化底蕴低点的，操作文档写的尽可能详细点，防止被其领导甩锅。然后说说培训，培训是要有计划有目标的，能用数字量化的。比如制定季度培训计划，根据业务人员操作情况，判定是否达到培训目标，及时调整策略。很多公司都有KPI考核的，所以要用组织几次培训会，培训多少人进行量化。

第二点，企业环境不同，使用不同的运维策略。企业是24小时经营还是长白经营，如果是24小时经营要考虑值班，制度的合理与否决定身心疲惫程度。专精特新的企业，时常涉及专业化程度比较高的业务，逻辑或算法保存下来，方便与业务人员、第三方或软件人员核对。

第三点，分辨领导是否值得追随。与领导气场不合，趁早离职；事必躬亲的领导，啥权限都自己搂着，折腾的死去活来，也要考虑一下；赏罚不分明，或者出了责任让别人兜事的，也要考虑考虑。好的领导会教你做人做事，心里也感激他，就算骂你也心甘情愿。体谅领导难处，领导要工资不能超出公司制定的工资范畴，如果实在不满足建议和平分手。

第四点，去大厂，去国家政策支持的行业。千古不变的真理，和珅府里的人肯定比纪晓岚府里的人有钱，老板都没赚到钱，员工还想拿高工资是不可能的，所以要去大厂，挣钱的公司。

最后说了这么多，笔者认为在系统立项之初，就应该先规划好运维工作，甚至在系统的层面应该做出一些功能来支持运维监控的完善。