科创企业治理与领导力

持续经营、持续竞争、长期发展。

2、技术产品在赛道的先进性，再看人。投人为标准。

3、技术、团队、市场，建立生态的能力。(前瞻性捕捉)有领导力，懂整合资源。

说话人1:

0:00:03.360

因为我们很荣幸有机会继续在现场为大家来做这样的一个科创的课程的分享，上海的疫情仍然备受大家关注，一切什么时候可以下来，这个仍然需要医疗技术，需要医疗的，通过卫生管理等各方面手段用上去，还是需要科技需要管理，但我们也在关注焦虑。俄欧战争什么可以结束，世界可以重归于和平，不管是军事竞争，还是经济的竞争最重要，还是科技的竞争，这也是为什么完全提出无科创我未来被动的一个逻辑。中国在本世纪有机会成为世界最大经济体，我们能不能成为世界最大的最强的经济强国呢？这个问题仍然还有不确定，最重要的就看我们能不能去引领未来的科技革命和产业革命。作为管理上来讲，我们如何以管理来服务科创，我们经过两年多的实践，大量的调研，课程研发走访企业，我们企业家很多互动，我们也深入了企业去做咨询去做培训，让我们深刻地感受到我们是有机会以管理来赋能科创的。科创企业的公司治理与领导力为什么对科创区特别重要？因为我们科创区不仅要把技术做出来，而且把技术转化生产力，不仅转化生产力的产品，这个服务而且还能够广受端反应，能够成为好的盈利模式，它就会更多资金再来进行技术升级。但这个过程科创企业的很多创始人帮我打分，原因他们对管理的基础的理论，对管理的基本的思想方法认识不足，不管是在上市前需要大量的融资，需要引进外部资源投资人来参与公司的整体战略设计，还是你要聘请职业经理人，这里都有公司自己的问题，也会存在着我们内部的创业者和外部资本之间的某种竞争，也存在着内部怎么样调动更大范围里的核心技术人员骨干人员的积极性，让大家目标一致力一致，如果对这个道理能够更深的认识的话，实际上我们对研发的效率对研发成果概率都会大幅提升，所以这是我们来讨论科创企业公司治理的背景，什么叫公司治理？公司治理大家都其实多少的了解，当股权分散以后，大股东跟小股东之间利益并不是一致，都跟管理层的利益不一定一致，高层同中层利益不一致，都不跟普通员工的业务一致。内部的管理人员员工同外部的顾客供应商跟外部的二级市场的外部的巴基斯，外部的啊，我们经过两年多的实践，大量的调研，课程研发走访企业，同时要很多互动，我们也深入到企业去做咨询去做培训，让我们深刻感受到我们是有机会以管理来赋能课程的。科创企业的公司治理领导力不是我对科创企业特别重要，因为我们科创区不仅要把技术做出来，而且把技术转化生产力，目前掌握生产的产品，这个服务，而且还能够广收单反映，能够成为好的盈利模式，最后更多资金再来进行升级。但这个过程科创企业和创始人让我把控不好，原因他们对管理的技术的理论，对管理机构的思想方法认识不足，不管是在上市前需要大量的融资，需要引进外部资源投资人来参与公司的整体战略设计，还是你要聘请职业经理人，这里都有公司自己的问题，也会存在的。我们内部的创业者同外部资本之间的某种竞争，也存在着内部怎么样调动更大范围里的核心技术人员骨干人员的积极性，让大家不要一致力一致。如果对这个道理能够更深的认识到的话，实际上我们对研发的效率对研发成功概率都会大幅提升，所以这是我们来讨论科创新，公司制造背景，什么叫公司治理？公司治理大家都其实多少在了解，当股权分散以后，大股东跟小股东之间利益并没有水质，股东跟管理层的利益规定一致，高层同中层利益配定制，还包括普通员工的业务，内部的行业人员员工，从外部的顾客供应商跟外部的挖掘市场的投资人利益也很有矛盾，这些利益矛盾怎么去形，应该服从于哪一个？不断想法以哪个股东想法为主导，有没有可能取得一种平衡，取得一种妥协，这个问题是过去30多年公司治理主要研究的问题，对传统企业来讲，这个问题变得更加的具有挑战性，实业公司这里是做一系列制度安排，不单单是组织形式，我们有董事会是我们公司高层管理层怎么进行分权，怎么进行制衡，怎么进行监督，同时会怎么去面对所有股东，那么怎么去达到一种均衡？公司从战略上来讲，怎么去重视外部的利益关系，利益相关者他们的诉求，这些都要通过系统一系列的制度安排来解决。所以公司治理不仅仅是内部的问题，也包括了跟外部各种利益相关的顾客、投资人、供应商，我们的金融机构，包括政府，还有很多媒体，大家来代表社会的关心，公司运作的各种利益相关者，这些有的是通过内部的制度条例规定来规范，有的是从7月的安排。你为什么资本市场要得到监管，要得到信息的透明，充分的对称和公平，这些都是公司自己的要求。对于公司来讲要解决什么问题，实际上刚刚讲到由于各种大股东小股东股东与管理层管制与下面员工还有内部管来利益，有时候并不是完全一致的，是有冲突的，有时候也是有说不一致，那么我们要去解决怎么样让大家有个案例，有个协同有一致，有个相同，这些都是我们自己要去设计安排的。这些大家在上市公司当中我都看到了，但对科创企业来讲，公司治理缺它的特殊性，为什么？因为在课堂前面谁说出来？

说话人2:

0:05:19.210

说话人1:

0:05:20.130

投资机构出钱最多的说了算，还是创始人他可能没有出很多现金，但他有技术有研发能力，不断的去创造出新的技术新的专利，而且出现的产品谁应该有更多话语权。这个问题同一般传统的我们讲制造企业服务企业，公司治理的要求就不同，科创企业很重要的，特点是高度依赖人力资本，依赖于技术的先进性，依赖于技术的原创性和突破性。在全球来看我们看到把中国的上市公司跟美国上市公司市值牵头去比较，美国上市公司前10位的绝大多数都是高科技企业，他们在他们的领域里面的技术在原来都是具有革命性的突破性颠覆性的，所以他们可以引领新的产业模型，引领新的产业发展。这些高科技公司最初的创业的时候资本也很小，慢慢融资上市，然后不断的什么资本市场看好它，不断的去投资它，所以是越来越大。从这个过程可以看出，高科技的企业的发展更多的是依赖于科技本身的演进。那谁掌握科技，谁就具有高的人力资本，对这样的企业公司治理应该多听谁的意见呢？显然谁对公司的命运具有话语权，具有决定权就应该听谁的，所以不是谁出钱多就应该听谁的。逻辑。同传统的在这次科技革命之前的所有的产业发展逻辑有很大不同，但是科技成果的突破和发展有很大不确定，大家都是有风险的，资本赌的是钱的风险，科技人员尤其是主要的首席科学家和创始团队成员，他们读的是，他们的知识经验之间从这个角度来讲，公司治理的逻辑，公司治理的关注的要点都发生变化，但是我们同时也看到非常遗憾的是，大多数具有科技背景的啊，尤其是强科技背景的一些科学家专家创业以后，他们把成果做出来，也做出产品来了以后，他们也融了资以后，让他们却掌控不了公司发展的未来的啊一个非常私募是非常顺畅非常稳健的发展的一个轨道，为什么？因为他们缺乏管理的知识，缺乏管理的经验，他们缺乏大的团队的这个掌控能力和组织能力。从自己上来讲，我们就要去帮助他们对整个管理构架有清晰的分析和认识，所以我们说我们管理能够切入科创奇，就能够去提高研发的效率，去提高研发成功的概率，去让早期企业的命运真正掌握在那些能够懂得科技发展规律的科学家科技创业家手上，那么资本做推进做赋能，做托物管理，大家都有共同目标一致，到达到一定程度技术产品也做出来了，这个也开始上市了，但是能不能销售销得好，能不能达到投资人预期的目标，能够有几个亿体系销售。其实在商业模式上，在发展战略上，包括在市场策略上，投资人他们因为看的比较多，经验比较丰富，跟这些科学家也会产生不同的看法，这时候谁能够帮助他们，我想我们管理的人才培养就能够来介入，就能来支撑。所以从这上来讲，这个公司治理科创的公司治理，也具有对公司未来发展具有决定性的意义，所以我们要想办法的去设计一个能够让大家得到利益均衡，能够把大家的集思广益，最好的一件进度集中起来，体现出来，能够真正有利于公司发展。这就是科创学公司自己的目标和它的价值所在。我们希望科技知识产权从管理知识产权中项目能够来赶紧科创区的发展科技跟管理成为双引擎驱动，能够推进科创区顺畅发展，不断去引发新的科技的迭代。核心的产品的道理。所以科创企业我们说有很多要考虑的问题，但是很基本的一条在不同的阶段，公司治理的结构和原则都应该有所不同，在早中期应该更多的去尊重原始的科学家创业团队的他们的思想，他们对于科研对于技术发展的一种坚持。那么中期要汇入各种资源管理科的介入，要把管理的规范到了上市前等上市后要用现代公司治理的理念，这个理论的方法来支持公司发展。总体来讲不光在不同阶段，我们要把科技人员管理人员、货币资本投资人的接力同向相融，让大家一起行可以推动公司发展。那么这个过程当中需要公司治理的机制有非常灵敏的反应，在不同阶段对不同情况都有预案，都有一个良好的反机制能够去规避的矛盾，破除很多内卷内耗，能够提前向一个长远目标去发展。不管怎么讲，我们希望这个看到不管是新的职业经理人还是投资人，都能尊重创始人对于科学技术发展的一种情怀的使命感。我们发现绝大多数的科创企业家很多他们是有强烈的这种科技革命的一种导向，有很强烈的科技成果突破。这种情怀他们往往是具有长期的观点，是一种使命和社会责任感，所以我觉得投资者应该去尊重这些科技企业家，帮助科技企业

说话人2:

0:09:19.640

说话人1:

0:09:20.260

一个非常长的时间维度上去考虑它应该怎么去发展，这也确实是需要我们要整合各种资源各种力量来帮助科技企业。那么这当中有个核心问题就叫股权要动态记忆，什么叫股权动态建议？就是相当多的科技技术人员，他们不是以货币来投资，是以自己既有的技术楼号专利来投资，单单这些发明专利，这些实用性专利这些楼号，有时候还不能产品化，不能商业化，这些知识劳动要被充分的尊重和认同，但是我们还是要转化为生产力，为社会经济发展的贡献，让劳动人民生活质量提升，而这样使命要对市场检验产品要有销售额，所以从这上来讲，我们对在企业的培训人员的评价还是要从市场角度来进行评价，有贡献的，我们就要给他更多的股权进行肯定，进行表彰进行鼓励，但如果你失败了，你就把股权退出来机会给更有创新能力的新的科技人员加入来，投身到产品研发。所以对于谁掌握股权的问题，跟传统制造业传统服务业以货币资本为决定的模式，这个概念要进行一个显著的改变。就是要动态来变化，可增可减可进可退，这样的话能够去调动更大范围里面相适应的有创新能力的科学家技术人员到一起来帮助企业创新。所以这是我说要提出要动态的、凝聚力，他的对象当然就是那些掌握有可能掌握核心技术的首席科学家，核心技术人员，包括一部分属于关键岗位的管理团队成员，怎么来涉及到总体来讲你要建立什么阶段？建立标准，有了标准，有了阶段试点上进行评估，预先有个公平的，因为大家都把透明的机制大家都愿赌服输，谁做的好都收到股权，不管是股权马上兑现的，还是期权方式的都可以。但是总体来讲，动态股权的设计都要能够引领公司走向一个很长的未来，是长期激励导向是面向未来的，要把科创企业做成功。要把我们的科创创始人，课程里的创始人创始团队成员变成科创起家名，我们发现百分之六七十直接看到企业的创始人都是科技专家，有的是纯粹科学家，有复旦的浙大的教授，还有海外回来的教授博士，有些在大公司里面是科学家，他们掌握了核心的技术，他们有突破的一种可能性，然后带来这样的一种技术的积累和这样的一个方案，然后获得资本知识就来创业了。但是他们对管控一个企业让企业发展起来，产品能够销售出去，团队越来越大，能够让他们这个非常相互配合的，非常协同的来合作，他们确实没有这样经验。我们走了很多可转型，尤其是上市，上市以后仍然发展市值越来越高，销售也要上去的企业，他们的高层管理者，他们的创始人具有什么特质，我们要来研究科创领导力，要让更多的科学家变成科创企业家，就要有人格魅力，就要有领导力。什么叫领导力？它有一个大的方向达到目标，它有一种使命，受这种时间的感召，很多追随他有能力，有威望，他也有专业的知识，他甚至是最重要的是科学家，但是大家愿意跟着他，他不仅是专业技术水平高，科学绷紧深厚把产品做出来，而且它能够照顾大家利益，它能够把这个市场做开来，能能够对公司发展这样一个清晰的描述，大家觉得这些梦想都在变成现实，那么是真正枪的领导力。他指出方向，他只是说他有跟随，跟随以后发现都是成功的，他对大家的一种预见一种引领不正确，那么追随的就会越来越多。公司就会越来越大，几个月前去过，一个几千亿市值的做太阳能发电的公司。我问创始人最后我问他一个问题，我说你现在最睡不着的是什么？晚上睡不着焦虑的，你现在享受那么大公司很成功，现在还在发展当中，市值也达到4000多亿，他说一个公司规模太大，我原来小这么大，10万号以上的全球分布怎么来管控？第二有没有黑科技在绿色能源方面不断有新的技术的迭代，这样把我的原来的这样的一个广发电的这个技术给替代了，科技革命这是特征，就是这样不断有颠覆式创新，产业革命此起彼伏，这里的关键就是我们始终作为创始人来讲，能够把握企业的未来方向，有没有更多员工来追随一个优秀的领导者，一定能够有很强的人格魅力，能够指出一个正确的方向，所有的同事都心甘情愿按照他方案自己去努力，他同时能够更好的什么？调动每个人提醒因地制宜，因此一个人质疑我每个人提供高水平的激励，公司发展了，每个人都享受了不仅是物质的回报，还有一种成就感，优秀的领导源于他自己的学习，我觉得好的领导者都是愿意学习的，真正天资的领导是不多的，他开放思维不断去观测其他的好的成功的领导者，不断学习一些伟人成功人士的传记，从他们的经验教训当中得到启发，然后不断去实践，自我去开发，这是一般领导力的一个成长的过程。对于科目前领导者来讲挑战，我刚才讲到了很多人没有领导意识，他本身就是纯粹科学家自己做实验，带着学生带着他的同事，怎么去管个大规模的科研团队，管控整个企业，从把原料采购、生产、销售、政府关系、监管部门的应对等等啊，他原来没这样经验，所以他们自我约束自我驱动，但他不能够想到怎么去驱动别人。所以这个过程需要去培养，首先领导者自己有这意识，领导者本身我们说是一个不断发展过程，只要有意愿，任何科学家都有可能成为企业家。从这上来讲，这也是我们客栈曲家营的一个本质的目标和意义。最后我们总结来说，成功的科创实验家有些哪些特质，首先他对科学技术创造有很大的热忱，他对科技成果的转化有非常敏锐的把握，他自己自我驱动，这个授权罪犯没人没有工作，他们对于这种科技的突破，这种强烈的一种兴趣爱好，表率作用非常勤奋，辛苦的工作是驰骋热忱的去投身于其中，很多的科学家追随其中，那么真正成为课堂下，他真的能开放自己不断学习，原来没有准备，但他不得不去跟什么？啊各种外部的整理相关的去交流，去合作，去整合资源，与同行与上下游政府与资本去沟通，去整合资源能力，他们有很强，学习能力他们非常开放，也非常执着。他们不仅有顶级的智商情商很高，至少于打开自己愿意去适应环境变化去适应。作为企业来讲，在一个开放环境里面要去竞争，要去合作，每个科学家你真的要去创业，让人家去做好这样准备，没科学家再经过必要的训练，你谦虚你愿意学习你都可以去培养很强的领导力，如此才能够支持我们科创企业变得更加面向未来，面向长远发展更好，为这个时代科技革命的不断的迭代，为这个时代产业革命的蓬勃发展作出贡献，这也是我们管理赋能科创的使命，所三位投资人都很理性。

说话人2:

0:15:08.280

他们说。

说话人1:

0:15:09.690

科创企业都是最优秀的科学家技术人员出来创业的几位对于老挝科创企业，尤其他在上市前找不到融资的企业来讲，你们都要应对，用正确的合适的这种策略来应对这些投资的考量。科创企业创业的时候，一般创始的时候都有硬核科技在手或者已经有很强的技术积累，你们认为这是最重要的，或者是唯一的你投诉他的理由吗？你们还考虑一些什么因素？重要因素其实产品对我们来讲。

说话人3:

0:15:34.930

和TCL来讲不太重要，第一重要的是企业家他能，看他的看他的认知水平啊，看他的心性和看他的心力，看他有没有很大的胸怀和格局，到底要做成什么样的企业，所以人的因素是第一位的。然后之后他可能会看产品，但这个产品本身更重要的是这个产品为客户到底创造了什么样的价值。然后第三个我们还是要看企业他后续能不能打造一个很好的组织，构建一个非常好的文化，能够持续的有很强的创新，所以产品的技术它是一个伪命题，某种意义上来讲它只是一次性的东西。因为作为投资者来讲，我是不能看一次性的东西，我看的是整个投资这个都能够到的组织，还有什么样的文化可以持续的打造，更好的产品。

说话人1:

0:16:14.670

更好的计算是一个持续经营能力，持续发展能力，长期的一种新的可能是的很好。你们是学了，人还是要做技术，还在参与。

说话人4:

0:16:38.160

到底是这个技术放第一位还是人放第一位？毫无疑问这一点我是认同林总的观点的。人事放第一位，但是一开始你还不是先看人的，一开始你先做行业研究，去看它的技术产品，在同一个赛道里面它的独特性，它的先进性，看完了以后再来看人，对人来一做一个全面的评估，最终还是以投人为标准，人的背后的记忆所经营管理的能力，包括刚才您前面分享的他的治理的意识，公司治理的意识和领导力的构成和未来这种领导力的遏制的演变，我们需要去做活力，看看这样的一个科学家是不是他的一些优秀的，然后才能科创技术，这是很重要的。

说话人2:

0:17:36.610

这个是我们每天都在思考的一个问题就是说，因为我们80~90%都是从天使到a轮，所以非常的早期的，机构都要投早做项目。其实在这么短的时间之内给你做决策的时候，我要把一个人看透，其实很难，所以我觉得是一个市场泡沫情况下一个现实问题，但是我们可以拆解从两个维度来回答院长的问题。第一点就是说如果今天我们看半导体芯片，我们看非常底层的技术软件，比如说数据库，说白了这个团队在我们知道天水投资的时候或者早期投资的时候，如果这个团队过去留在最顶级的大堂里面做过这些东西，我觉得即使这个人非常强，在那个点让你去判断和投资者。所以我觉得就说这个企业我们往往在入手的时候，可能更多还是从技术还是从，还是从技术和他想做的东西的人是匹配角的角度来去做决策，这是第一类。第二类就是说对于应用类的软件或者系统级的解决方案，它更偏硬层，它并不是底层的属性要强，这个企业说实话它的技术的属性可能就没有那么强，所以我们在判断的时候往往会看重团队，在生态里面在垂直行业里面，它的整个综合能力，它的技术，它的整个市场，它的团队完整性，他建立生态的能力，但是当然常维度来看，不管是硬件软件低层还是硬层，最后的成功，尤其是大成，一致是人的承诺。

说话人1:

0:18:57.590

从投资来讲，首先投人人的综合的一种竞争力，当然它要有这个技术来支撑，否则不叫科创企业，但实际上最后能不能决定企业成功，不仅是短期，能够让他们自动推出来，不管是货币还上市还是长期企业发展，它还能够从长期发展得到的回报，人是最关键的，所以不管你是科学家还是职业经理，你掌握一定的技术资源来创业的，最后要能够去承诺你能把其他的很长远的一个过程当中去，企业是根本就需要能够有竞争力的盈利能力，要能给股东回报，所以这点上来讲，老百姓创办了科创企业的，还想准备创业的同学校友来讲都要非常的关注。我就每一代洗澡，历史背景不同，自己的教育和职业成长背景不同，他们实力从你们所观察你们投的企业来讲，科创企业家他们要真正成功是经历怎么样一种历练和蜕变，还有很多原来自动技术只懂对技术，对物的管理，对人的管理，但他们就成功的他怎么样经历怎么样一些过程。然后他们所具的特质，从我刚才讲到的早期的80年代末的，就现在中的00年的这些企业家创业有什么不同？那么给我做点分享，也回忆一下我刚刚讲的科大学领导力的问题。

说话人4:

0:20:04.60

科学家创业的确有很多大优势，研究他的很多短板，优势是它全球化的这种技术研发的能力，它的关键技术尤其是现在它不是一个单点的技术，而是一个平台性的技术，这样一个技术是让它有一个很强的竞争力。但是这类科学家得从创业到最后的就像刚才罗院长前面分享的，从少数的最初的可能就10个人左右，到未来的100人，甚至500人甚至更多。我们投创新药投这种创新器械行业，我们都知道那些白泰克的公司一开始初创人员很少。他人也好管理，但是随着它的产品从临床前到临床阶段的实验，跟临床医院的这些专家打交道，怎么样推进临床的研发的速度，包括产品的申请的产品注册，包括产品注册提前拿到以后，组织生产面向市场，这个时候他们确实有太多的短板，这个时候对企业家的学习力，对于企业家打造他的团队，快速的让一批的早期跟随他创业的这样的团队，把一些这种研发的任务可以回去把临床试验的这样的一些进度来确保，同时的话他有更多的精力来学管理，带团队，抓流程，更前瞻性的去捕捉这个企业要想从哪一代表到未来可能的一个版本，这个过程当中需要哪些成长，需要哪些沉淀，这些是我们这些老师的科技项目需要去学习和真的，而是我们湖南法院的科创企业加营正式打造这样的一个平台，让大家有一个多单位的，有人力资源管理的，有市场营销的，有这个产品注册的，有财务总监、董秘资本运营的这方面的一些课程，让我们科学科学家在尽快的成长为科学的企业家，能够有这样的一个学习和速成的机会，确确实实感觉到。

说话人1:

0:21:48.570

他投了期以后在投资企业管理上要提升，他为我们科创一些1237推荐了总共几个4个5个，5要求只有5个了，所以他很用这种方式来做投顾管理，来赋能科创企业。我发现有些人真的有改变的，原来他就是纯粹回家自然是，最后他变成滔滔不绝变成一个演说家，真的是一个领袖风采，我不知道你有看到过这样的案例没有？

说话人2:

0:22:07.800

我们在一线的掌握就是说

说话人3:

0:22:09.610

说话人2:

0:22:10.890

科创类的企业就说，我还是分一比如半导体电路和软件，比如说现在市场上主流的美元基金，特别大的这种品牌的基金，在软件领域基本上是投年轻人，但这个绝对但基本上大家认为年轻人与软件是亲人性，尤其是开源软件，大家在代码上在给他们都没看清楚。所以年轻人对新的应用理解比较深刻，但是年轻人迭代更快，但是相对来可能就说，行业经验比较自身年龄比较大，但是可能他自我的迭代的自我突破的能力变弱了。所以软件类的项目比如说在整个市场上给大家反馈，就是说主流金可能更愿意去投进去了，我们现在也在不断的优化我们自己的投资的对人的一些看法。

说话人1:

0:22:42.680

我们老师在做这些，想把一些共同的特质体现出来，然后以为标杆为这个标准，有不足的叫补办法，就这样，原来很多科学技术人员的在管理方面，在领导干部署上来，更好的大力气也会抱着用透视更成功。

说话人3:

0:22:55.690

最好的科研人员有可能不一定是最好的企业价值，所以他们的话是引进了非常优秀的团队来弥补他的能力。在这种创业的过程中，把自己转变成了一个好的企业家，所以你痛也就只有两条路，要么是经历极大的痛苦转变，自己要不是找很好的人来帮助你。

说话人1:

0:23:08.600

当然这两条路可不是法律学的方式，对，必须要找管理学管理学，有的地方我们告诉话这不用不只是减34%个，这我就叫蔓延。

说话人3:

0:23:16.970

非常有两个好处，第一个就是可以改变自己，第二个老师可以看到一群非常优秀的人，然后你可以找到可能未来的合作伙伴，也可以通过这些跟优秀人在一起更好改变自己。所以总统来讲就是说企业就企业两条路是不容易的，所以其实最后关键点还是能够要找到丽萍在这里展明灯，科学家科学家就能够成为企业家，能够经历各种痛苦，能够去达到预售场，再达到预售的组织，你心中要留下名单明灯，你要新增没敢明灯的华为环境变，你们在跟你的企业就灭了。

说话人1:

0:23:42.570

走下去要有信仰要有信仰，对。因为你们只有两个赛道，目前科创里面不管是这个企业比较多，很多的水平跟国际上在对齐，而且资本也觉得聚集当然也出现严重内敛现象当中有定义。你们觉得你们给这些赛道和课堂企业，医药和医疗器械芯片软件这些科创企业有什么建议让他们在那一片当中能够去打造一些差异化的竞争力？

说话人4:

0:24:04.650

都碰到对于创新药创新器械这个领域的企业家而言，我认为给他们的一个建议是什么呢？一个人的精力是有限的，如果说你们的技术很强，你一定要去在您的团队当中去构建懂运营懂BD能力，有很强的商务拓展能力，去弥补它的技术上面的很强，但是没有精力去做这一块，所以这个能力很重要，当然就是面对现在科创板的科创属性要求越来越高，自身的这样的一些团队的能力和我们创新能力，包括技术专利的保护这方面也需要去强化。对于团队的结构要有一个很好的组合和配置。

说话人2:

0:24:35.350

比如说以半导体和静电路这个场景来看，我觉得今天这个泡沫还是挺不小的，吧在任何一个领域基本上已经有非常多的同质化的公司存在。所以我认为就说第一从创业公司角度来讲，我的建议是在出来创业支持，或者说当你看到了这个行业里面有非常多的公司同质化的竞争，但是你定是处在第一或者说第二梯队偏上的位置。我倒建议 CEO或者说联盟创始团队深度思考一下，可能更多的偏中高端的场景里面做人的布局加上更清晰的产业定位，我觉得这第一点就说或者说没有必要在今天大家都杀到同一个材料里面再去做同质化竞争，我觉得今天这个点最后大家看到很多领域我进行决定，到最后这个毛利看到很多人公司的第一点听课的是从场景去考虑问题，不要去做自动化竞争。第二点就说今天随着中国终端企业的起来，不管大家的手机品牌，像小米、OPPO、vivo，像荣耀，包括华为，包括像汽车魏小宇起来，包括其他的这些机器人很多这种批判起来。所以未来来讲包括大的公园阿里程培训，所以按照我们对全球化顶级的这些产业的了解，很多产业当到了一定的体量之后，它为了打造自己差异化的功能都会去定制化芯片，所以今天这个时代如果相对比较优秀的创业者，如果你从事创业的场景里面，可能为数不多的玩家是你的潜在客户，或者为了大客户，考虑建立一个非常强的生态产业生态，帮助这些大的巨头来去做定制化的这些，芯片找清晰化的场景。

说话人1:

0:25:57.380

找到一个合适的定位，差异化空间错开竞争，对最后一个问题，大家都知道很多做科创企业的科学家也好，包括有些职业经理人，他原来在跨公司或者大企里面负责科研也好，他后来创业搞科创，但是对整个企业怎么发展，怎么规模到底怎么管理，怎么形成差异化的竞争优势，其实认识还不充分的。所以针对课堂起步和课程学家的不足，你没什么建议啊，怎么更好的利用投资机构，包括政府有很多负担负责机构来帮到他们，怎么用这些资源能够来赋能他们，让他们能够退而出更好的成长，你为什么两点到三点几不要超过三点？

说话人3:

0:26:30.0

对，我的建议实际上就是永远要投资自己，干的所有事情都是对自我的投资，比如说你到湾医院来读个书，本质上不是个成本项，它是个投资权，它是个资产权，让自己更好，你组组织一定很好组织的，高度是你企业家的高度所带来的。

说话人4:

0:26:42.690

我有三点建议，对于科创企业家或者对科学家创业，第一个建议就是能够去找到专业的懂他的这些所处的赛道，所从事的技术研发的专业资本，这样的专业资本有很多赋能的一些作用，这是第一个，因为在这样的企业，它未来的长远的发展过程当中，太需要市场的战略的很多东西的匹配，一个就是找一个专业资本，第二个就是要明晰自己的未来的3~5年的滚动的3~5年的发展规划，让自己对未来看得更清楚，去有很好的一些解决措施。第三个能力有一个持续学习，提升自己，强化自己管理力领导力的这样的一个学习的平台。

说话人2:

0:27:19.990

第一步就是的确要把公司自身的产品场景选择好打磨好，这是第一步。但是就是说在科技类材料里面，尤其像消费电子，但尤其汽车当今天又面临一个智能化的高速变革的观点，所以你会发现很多技术的变革和迭代会大，就是和过去相比加快非常多，所以怎样自我的去不断的实现迭代，包括我们早期做投资的时候，可能的确非常看重技术级别，看技术本身，但随着你的投资企业越来越多，你发现除了你的技术之外，一个企业能走到多远，反而就说技术的比例越来越小。所以说怎样能去不断的去投入自我，去迭代自我，超越自我。我觉得这点其实今天作为合作CEO来讲，太太关键很重要。

说话人1:

0:27:54.390

好今天几位嘉宾非常精彩，他们从自己的经验远见，他们的专业的角度，跟我们分享了科创企业发展的未来的前景，我觉得总体来讲简单，他们讲内容非常丰富，我觉得三点至少我就是基本的第一钱还是有的，没有好的项目当然很旺，只有好的项目他愿意投估值的高低可能会有点波动，可能会要大家有更合理的期待，但是你作为一个事业来讲啊，其实估值并不重要，最后能不能长远发展是更重要的，你们自己想长远发展，作为投资来讲，也希望你们的长远发展。所以从这上来讲，资本跟技术对接绝对是有机会的。第二管理特别重要，为什么他们投人其实要投懂企业，懂科创整个发展规律的人，都能够去整合资源，有领导力的人。所以越到后面越看重，但有技术没有人肯定不行，但有人暂时没有技术，他也可以选择资源去创新技术，这人里面不仅有科研人员，很重要是管理的人才。如果你现在来不及去招揽，因为来的人这是从外面的这个企业招来的人都是这些内部有的适应有个匹配，其他有个融合的过程，那么就送到学校来培养，我觉得这点上这样算出来。第三我觉得非常重要的是管理资本跟技术对接，管理要跟技术对接。作为未来科创革命到来，这个产业革命到来最重要的引擎，一个是技术，一个是管理，涵盖今天我讨论所有的问题，从创始人的素养，他的蜕变，他的成长，让他去整合资源能力，领导力，不管是内部的团队技术类员工，还是外部客户关系，政府关系还是跟资本市场对接，这种能力它要全面的去发展，你要做科创企业做精彩，能够去改变社会经济面貌，你就是一种情怀。结束了，你也是成功了，为什么你帮我们其他的同行在这个赛道上探索过了，你这路走不通，这条路走大家不要再去采煤了，这也是对社会对科技事业的一个重要贡献。虽败犹荣，这是我们的课堂企业的一种价值使命。所以我觉得在科创赛道上的所有的朋友们，不管是我们的同学校友还是社会各界朋友，我觉得科创是中国唯一的机会，也是为了希望我们继续努力，坚持才会成功，心中要有信仰，心中要为自己去建立灯塔，心中要有执着和坚定不法的意义，就会迎来光明天。有时候我们当中会有挫折，涉及我们这一轮的创失败，但是也为别人照亮了他的前程。这也是我们科创的伟大的价值和使命所在。

说话人2:

0:29:55.590